Современные методы управления персоналом

     Такой тип ОСУ приемлем для простой  по содержанию управленческой деятельности, а также фирмы с коллективом, не превышающим 30-35 человек.

     На  «Брестское лесное хозяйство» используется один вид департаментализации: функциональная - организация разделена на отделы, которые имеют свою четко определенную задачу и обязанности.

     Степень централизованности в «Брестское лесное хозяйство» можно характеризовать как среднюю, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений без согласования с директором, а так же руководителями среднего звена на местах.[1, c112]

     Служащие  отчитываются своим руководителям, руководители среднего звена отчитываются начальникам отделов, те в свою очередь  докладывают о результатах проделанной работы директору. Несмотря на такую организацию управленческой деятельности, сбоев в работе практически нет, все добросовестно и своевременно выполняют своих обязанности, так в организации настолько все взаимосвязано, что сбой в работе одно узкого специалиста может повлечь за собой нарушение работы всей фирмы.

     В области разделения методов организации  на «Брестское лесное хозяйство» следует выделить следующее:

     - законная власть представлена  властью директора и начальников  отделов и выражается в организационно-распорядительных  методах управления;

     - власть, основанная на вознаграждении, выражается властными полномочиями директора предприятия, начальников отделов, главных специалистов и линейных руководителей, которые распределяют премии за результаты труда – выражается в экономических методах управления;

     - власть, основанная на принуждении,  выражается властными полномочиями  директора, начальников отделов,  линейных руководителей, их правом  приказывать выполнять те или  иные распоряжения и работы  – так же как и законная  власть выражается в организационно-распорядительных методах, но так же во многом и в психологических;

     При принятии решений на «Брестское лесное хозяйство» четко прослеживается использование организационно-распорядительных методов управления. Так как для реализации принятого решения необходимы четкие указания для его выполнения, которые выражаются в форме организационно-распорядительных документов (приказов). Такой метод управления целесообразен, т.к. позволяет четко контролировать исполнение решения. В данном случае наблюдается взаимосвязь метода планирования и контроля, которая закладывается изначально на стадии принятия управленческого решения.[3, c47]

     Следует отметить, что структура организации  управления на «Брестское лесное хозяйство» является оптимальной для фирмы с небольшим штатом сотрудников и узкопрофильностью производства, так как рычаги управления сосредоточены в руках одного человека, что позволяет быстрее реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, быть более мобильным в решении определяющих вопросов, эффективно осуществлять функцию контроля, мотивации.

     Вопросы стимулирования труда на предприятии «Брестское лесное хозяйство» решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2. Система управления персоналом на ОАО «Брестское лесное хозяйство»

     Экономические методы. В основном на предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты.

     Комплекс  поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия –  бесплатная доставка работников предприятия  с работы и на работу, частично оплачиваемые перелеты для работников и членов семьи, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

     Надбавки  к должностным окладам за стаж работы на предприятии выплачиваются  в размере до 20%.

     Осуществляется  предоставление льготных кредитов, условия  которых зависят от стажа работы на предприятии.

     Производятся  доплаты работникам: за работу в праздничные и выходные дни, за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником, водителям устанавливаются надбавки за классность линии, производится оплата труда водителям на ремонте, по подготовке к техосмотру сроком до 10 рабочих дней, за профессиональное мастерство, за работу в ночное время. Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

     С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.

     Оценка  эффективности труда управляющих  практически осуществляется через  систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам.

     Премии  и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.

     Стимулом  для эффективной работы служат также  вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах  в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения: 2 года – 10%, 5 лет – 15%, 10 лет – 20%, 15 лет – 25%, 20 лет – 30%.

     В результате гибкой системы материального стимулирования работников на «Брестское лесное хозяйство» нет значительной текучести кадров, что подтверждают приведенные в таблицах 2.3 и 2.4 данные и их анализ.

     Таблица 2.3. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и изменения их структуры

     За 2008 год численность персонала всего составила 36 человек, по плану на 2009 год – 35 человек, фактически – 33 человека, отклонение от прошлого года равно 2 человека, от плана – 2 человека. Основной удельный вес составляют рабочие основного вида деятельности 75,8%. Из данных табл. 2.3 следует, что за отчетный период был принят на работу 1 человек, отклонение от предыдущего года равно 2 человека. По собственному желанию за предыдущий год было уволено 1 человек, в отчетном периоде 2 человека и один человек уволен по статье за прогулы и прочие нарушения. За 2009 год выбыло на 1 человека больше, чем в предыдущем году.

     По  списку на конец 2009 года состояло 33 человека, что на 2 человека меньше, чем в 2009 году. Коэффициент оборота по приему отчетного года на 0,084 процентных пункта ниже, чем в прошлом году и составляет 0,041. Коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести равны и составляют 0,042 и 0,122 за прошлый год и за отчетный период соответственно. Отклонение равно 0,08 процентных пункта.[1, c59]

     Таблица 2.4. Анализ движения рабочих

     Улучшение отдельных показателей производственно-хозяйственной  деятельности предприятия. Внедрение гибкой системы премирования и комплекс методов стимулирования материального характера позволили предприятию значительно улучшить некоторые показатели производственно-хозяйственной деятельности табл. 2.5:

     Таблица 2.5 Отдельные показатели производственно-хозяйственной деятельности

     Из  данных таблицы 2.5 видно, что число  простоев уменьшилось за период с 2008 по 2009 гг. на 290 часов в год. Улучшились показатели экономии, что выражено в процентном соотношении отходов к произведенной продукции – на 1,5 %. Работники предприятия меньшее количество дней пребывали на больничном – на 103 дня в году, то есть стремились выходить на рабочее место при незначительных заболеваниях. Как результат – повысилась производительность труда: если в 2008 году одним рабочим перерабатывалось 1,4 м. куб. древесины, то в 2009 году – 1,6 м. куб. или на 0,2 м. куб. больше. Красноречивым выглядит показатель рационализаторских предложений и нововведений, способных плодотворно повлиять на производительность труда. Число таких предложений увеличилось в 7 раз. Это свидетельствует о том, что работники принимают непосредственное участие в улучшении показателей производственной деятельности и воспринимают их как свое личное достижение. В результате значительно улучшились основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия (табл. 2.6):