Современные организации

Подтверждением действенности  линейно-функциональной архитектуры  организации служит ее широкое распространение - она применяется практически  во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового  статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной  власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков  линейно-функциональных структур, а  именно:

проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

узкая специализация работников, которая  сужает горизонт их профессионального  видения, принижает общеорганизационные  цели и задачи до функциональных;

ограничение возможности профессионального  развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние  освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации  в таких формах считается обязательным и объективно необходимым  . Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения “начальник - подчиненный” выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Линейно-штабная организационная  структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную  штабным органом.

Штабные структуры создаются в  следующих случаях:

ликвидация последствий или  предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской  обороны;

освоение новой продукции, новой  технологии, не традиционной для данного  предприятия. Так, во время Великой  Отечественной войны для организации  производства танков на тракторных заводах  были образованы штабные подразделения;

решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным  поведением конкурентов на рынке  и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения  консультационной деятельности, как  на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно  ограничены. Например, юридический  отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема  линейно-штабной организационной  структуры несколько изменится.

Достоинства:

эффективное использование производственного  и управленческого потенциала для  решения экстремальных задач;

оперативность решений.

Недостатки:

нарушение принципа единоначалия;

сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

возникновение в коллективе социально-психологических  проблем;

преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в  зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий  стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции  штаб вместе с соответствующими структурами  может выделиться в самостоятельное  подразделение, фирму.

 

 

Матричные структуры представляют собой сложные организационные  построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации  различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и  требуется в условиях динамичного  изменения сложной внешней среды.

Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных  и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина.

Однако серьезный недостаток матричной  организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет  определить эти проблемы и сформулировать направления их решения (табл. 1).

Таблица 1

Проблемы матричных организаций

Проблемы матричных  организаций	Причины и пути устранения проблем
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права  и ответственность между двумя  линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе
Борьба за власть	Нечеткое определение  полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей
Развитие групповщины	Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий
Крах в период экономического кризиса	Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего  руководства в планирование и  контроль выполнения работ
Высокие накладные расходы	Увеличение числа руководителей  требует увеличения расходов. Сократить  “множественность” ролей руководителей
Разрыв между управленческими  уровнями	В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек  матрицы.
Отсутствие контроля по уровням  управления	Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации
“Самолюбование организации”	Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права  принятия решений на уровень их реализации

 

Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса  и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в  создании таких организаций. Экономический  кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию  деятельности, порождают тенденции  автономизации и организационного обособления.

 

3. Определить типы организационных структур.

 Определить типы данных оргструктур. Сравнить и оценить приведенные организационные структуры, указать их преимущества и недостатки. Предложить свой вариант структуры управления организацией

ООО "Трубопрокат". Осуществляет оптовую торговлю трубопрокатом, имеет 8 человек.

Рисунок 5 — Организационная  структура управления ООО «Трубопрокат»

Индивидуальные  и семейные частные предприятия  чаще всего имеют элементарную или  линейную организационную структуру. Это обусловливается однотипностью  и стандартностью их деятельности, ограниченным количеством различающихся  видов труда, небольшими размерами. Персонала в таких предприятиях немного, разделение и специализация  труда минимальны. Двухуровневая  управленческая структура предполагает руководителя (верхний уровень) и исполнителя (нижний уровень). Характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность. Линейный тип структурирования может быть также присущ низовым звеньям более зрелых организационных форм.

В элементарно-линейных структурах упрощен  процесс принятия решений - он персонифицирован, обоснование решений не занимает много времени, ответственность  за последствия ясна и конкретна. Это позволяет не только быстро реагировать  на изменения рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

Однако такая архитектура организаций  открывает широкий простор субъективизму  руководителя, непосредственно отражает противоречивое сочетание институциональных  и личностных интересов менеджмента. Кроме того, отсутствие разделения управленческого труда концентрирует  внимание руководства на вопросах текущей  деятельности организации, оставляя в  стороне стратегические перспективы  фирмы. Будущее в таких фирмах представляется в самых общих  чертах, а стратегия, по существу, означает бесконечную цепь реакций на внешние  факторы и приспособление организации  к состояниям внешней среды. В  некотором смысле это напоминает плавание по “рыночному морю” в  крепкой, но мало управляемой лодке: вероятность потерпеть крушение весьма велика.

Как вариант преодоления указанного недостатка формируются линейно-штабные  организационные структуры. В роли штаба выступают специальные  подразделения или специалисты  при линейных руководителях. В их задачу входит анализ ситуации и подготовка возможных решений. Характерный  пример штабного подразделения - институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник). Штабные подразделения  позволяют осуществить более  глубокую подготовку решений и тем  самым избавить линейного руководителя от рутинной работы. Серьезный недостаток такого подхода - тенденция к излишней централизации и преувеличение роли штаба.

Обычно оптовое предприятие  начинает свою деятельность с простой  линейной организации, в которой  распределение полномочий идет сверху вниз. По мере того как возрастает ответственность  работников верхних уровней, появляется необходимость увеличить полномочия конкретных сотрудников в определённом звене более низкого уровня управления, закрепив за ними только консультативные  функции.

При усложнении решаемых задач и  увеличении в связи с этим ответственности  администрации необходимо предоставить специальные полномочия конкретным работникам функциональных подразделений  с ограничением их прав в пределах выполняемых функций.

Таким образом необходима следующая структура управления.

Подводя итоги, можно выделить следующий  положительный эффект от проведения реорганизации:

- Повысилась управляемость предприятия.  Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься  стратегическими проблемами.  Финансовая информация поступает, хотя и не в полном объеме.

- Построена структура сбыта,  в наибольшей степени учитывающая  требования рынка, имеющая (хотя  и в зачаточном состоянии) все  необходимые функции взаимодействия  с рынком. Упорядочено взаимодействие  отделов сбыта с обслуживающими  подразделениями предприятия.

Список использованной литературы

 

1. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА, 2008, Курс лекций. – 336 с.
2. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2010.
3. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие. М.: МГУК, 2011.
4. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебник – М.: МГУК, 2012. – 320 с.
5. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2011.