Специфика менеджмента в малом бизнесе

Содержание 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

       При переходе к рыночной экономике произошли коренные изменения, которые затронули не только категорию собственности, приведя к созданию частных предприятий, но и сферу управления. Внешне это выразилось, в частности, в появлении множества новых специальностей и в значительном изменении содержания работы ранее существовавших в нашей стране специалистов. Сильно сдвинулись приоритеты в образовании, что не только привело к неизбежному возникновению учебных заведений с сомнительным качеством образовательных услуг, но и способствовало выдвижению на первый план ряда лидирующих вузов и бизнес-школ, рассчитанных как на подготовку молодых кадров, так и на переподготовку специалистов по экономическим специальностям и повышение квалификации экономистов.

       Малый бизнес как неотъемлемая часть российской экономики, пусть не такая значительная, как в западных странах, но все же имеет свою нишу. Ведь он выполняет ряд важнейших социально-экономических функций, таких как обеспечение занятости, формирование конкурентной среды, поддержание инновационной активности, смягчение социального неравенства. Это подтверждается тем, что в отечественной литературе широко используются термины «малое предпринимательство», «малый бизнес», «мелкий бизнес», малые и средние предприятия, а в российском законодательстве официально принят термин «малое предпринимательство». В англоязычной литературе под термином «small business» обычно понимают мелкие и средние предприятия. [8;14]

       Содержание деятельности профессионального менеджера - до сих пор остается во многом загадкой. Особенности российского менеджмента мало раскрыты, а его короткая история связана в сознании общества с теневыми сторонами бизнеса.

       Основная  цель работы состоит в рассмотрении специфики менеджмента в малом бизнесе. 
 

1. Менеджер в малом бизнесе. Специфика.

 

       У менеджмента малого бизнеса могут быть специфические функции или, что точнее, иные акценты на их выполнении и значимости тех или иных задач по сравнению с более крупным бизнесом. Например, они могут иметь своей миссией поддержание занятости населения. Также надо учесть, что для менеджмента малого бизнеса непозволительна роскошь использования метода проб и ошибок и другие столь же расточительные в отношении ресурсов методы управления. Проблема уровня издержек для них обычно очень остра – по причине малой серийности товаров и небольших масштабов производства в целом. Здесь неприемлемы строго иерархические, бюрократические системы армейского типа с большим количеством документации, секретарей.

       Функции менеджера малого бизнеса весьма разнообразны и разноплановы: планирование, ведение счетов, работа с персоналом, поиск квалифицированных сотрудников, общая организация труда, сбыт, маркетинг и т.д.. Связанная с этим проблема менеджмента малого бизнеса сводится к тому, чтобы сбалансировать необходимые функции, правильно объединить или совместить их для одного лица, времени и места, а также найти собственные, нетрадиционные подходы к выполнению этих функций. Малому предприятию не избежать маркетинга, так как всякий контакт с потребителем является маркетингом. Вопрос стоит о том насколько велики должны быть его ресурсы, каково содержание маркетинговых программ и процедур и какова в итоге его эффективность.

       Менеджерам малого предприятия необходимо знание своих сильных и слабых сторон для того, чтобы удерживаться на имеющейся нише и предотвращать возможные угрозы со стороны внешней среды. [14; 27]

       Для малого бизнеса может быть весьма полезным использование положений и рекомендаций ресурсной школы стратегического планирования и управления, возникшей в 80-е годы ХХ века. Ее центральным ядром является концепция организации как единства и взаимосвязи специализированных ресурсов. Развитие предприятия в таком случае рассматривается как непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей. Задача менеджеров – гибкое управление набором ресурсов. [16; 28]

       Анализ  также показывает, что довольно частой проблемой малого бизнеса является неэффективный менеджмент персонала, в частности, несбалансированность  опыта и знаний сотрудников: например, опытный технолог и слабый финансист. Или, например, владение теорией сочетается с отсутствием практического опыта: высокопрофессиональный  аналитик, но слабый производственник. То есть, те пробелы в знаниях, которые могут быть сняты или, по крайней мере, нивелированы в крупных коллективах – за счёт большой численности функциональных отделов и служб – не решаются в малых коллективах, где имеется всего лишь одна штатная единица маркетолога или снабженца.

       Особого рассмотрения заслуживает вопрос о  мотивации труда персонала малого бизнеса. Имеющие здесь место нестабильность выплаты заработной платы, ее плавающий размер, нечеткое документальное фиксирование и отчетность не лучшим образом сказывается на результативности труда. Процесс управления персоналом по этой причине весьма затруднен, так как нет реальной картины, отражающей связь оплаты работы и ее количественных и качественных результатов. Имеет место также большая субъективность в оценке работников, семейственность, учёт личных связей и т.п. явления. Поэтому выбор формы оплаты труда, ее организация и контроль представляют собой важную задачу и трудность для менеджеров малого бизнеса. Довольно высокая текучесть кадров также осложняет данную проблему. [3; 19]

       Крайне  важна также для малого бизнеса  проблема формирования и развития организационной культуры, особенно ее этическая сторона. Как известно, сегодня важную роль в росте и поддержании конкурентоспособности фирм играет такой вид капитала как организационный капитал – разновидность интеллектуально-информационных ресурсов. Согласно мнению большинства современных авторов, это ресурсы, которые создают наиболее устойчивые конкурентные преимущества и являются саморазвивающимися, не поддающимися износу, то есть гораздо более эффективными в сравнении с материальными активами. Поэтому вопросы формирования такого рода ресурсов встают перед малым бизнесом в настоящее время в полный рост. Однако менеджмент малого бизнеса далеко не всегда готов к этому и мало обращает внимания на данный аспект своей деятельности. Не хватает знаний и опыта, чтобы осуществить правильный выбор типа организационной культуры, стиля управления, всего комплекса мер по поддержанию определенного, отвечающего требованиям внешней среды уровня оргкультуры.

       Особенности менеджмента в малом бизнесе  обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Сам менеджер все время на виду, ровно как и принимаемые им решения. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. В работе менеджера есть пять базовых операций. Их результатом является достижение поставленных целей. [17; 33]

       1. Менеджер устанавливает цели. Он определяет, каковы они, ставит конкретные задачи в каждой группе целей, решает, что должно быть сделано, чтобы их достичь.

       2. Менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения. Затем группирует задачи в организационную структуру предприятия, дает людям возможность эффективно работать.

       3. Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он формирует команду из людей, ответственных за различные работы и побуждает их к активной деятельности, например, через кадровые решения об оплате, повышения, назначения и др.

       4. Менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные на работе данного человека и всей организации. Он анализирует, оценивает данные результаты.

       5. Он способствует профессиональному росту работников, включая себя самого. В организации, ориентированной на результат, менеджер необходим.

       Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе. 
 

2. Особенности менеджмента в малом бизнесе 

       Особенности менеджмента в малом бизнесе  обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер.

       Немаловажным  для развития малого предприятия  является то, как руководитель выполняет  свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Предпочтительным для предприятий малого бизнеса является тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей - менеджер-организатор. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. [11; 13]

       В современный условиях становления  и углубления рыночных механизмов регулирования  экономики страны, малые предприятия  вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным  бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении.

       Финансовый  менеджмент в малом бизнесе в  силу специфических особенностей становления  и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем: [9; 18]

       1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли.

       2. Финансовый менеджмент направлен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Малые фирмы, созданные в форме АО, имеют право выпускать акции, но в силу определенных трудностей этой процедуры, как правило, не делают этого. Следовательно, финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, направлен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

       3. На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика.

       4. Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей. Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных счетов и т.д.

       На  малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой политики и 2) “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

       В то же время следует отметить, что  малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка. [18;44]

       Самый хороший менеджер мало чего может  добиться, если у предприятия будет  серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и  максимального использования денежного  капитала – одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.) [10; 31]