Содержание

 

 

Введение

     В последние годы резко усилилось  внимание к вопросам повышения эффективности  производства. Значительно меняются взгляды на построение организационных структур управления, хозяйственного механизма, методов стратегического, а так же оперативного планирования. Переход к новым рыночным отношениям привел к решению качественно новых задач руководителями предприятий [2].

     Рассматривая  современную концепцию развития производства, можно сделать вывод, что максимальной производительности, качества и конкурентоспособности  можно добиться только при участии  каждого сотрудника в усовершенствовании производственного процесса в первую очередь на своем рабочем месте, а потом уже на предприятии в целом. Задействование персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку, являясь мощным мотиватором персонала к труду. Это позволяет каждому сотруднику реализовать свой опыт и творческие способности по максимуму.

     Организация - социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Функционирование любой  организации предполагает осознание  всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации [1].

     Анализируя  опыт успешной конкурентной борьбы передовых фирм и компаний на мировом рынке, можно отметить, что особое место  в управленческих процессах должно отводиться, прежде всего, разработке и внедрению методов сокращения производственных затрат. Это имеет огромное значение в решении организационных проблем на мировом уровне. По мнению японских менеджеров «богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало тратит». Для реализации этой идеи были направлены методы внутрифирменного управления.

     Можно сказать, что на сегодняшний день в мировой практике сложилось  два принципиально разных подхода  к организации планирования внутри фирм. Оба планирования базируются на собственной идее управления и производственных запасах. Это системы «точно в срок» и «канбан». В нашей работе мы произведем сравнение между традиционной концепцией и методом управления запасами «точно в срок» или «just-in-time», сокращенно «jit» [9].

     Цель работы сводится к сравнению традиционной и новой, в нашем случае «точно в срок», концепций и определению их эффективности.

     Для достижения цели были определены следующие  задачи:

     - изучить традиционную концепцию  и концепцию «точно в срок»;

     - произвести сравнение между данными концепциями;

     - определить эффективность данных  концепций.

 

     Глава 1 Система «точно в срок»

     1.1 История развития системы «точно в срок»

 

     По  мнению специалистов, система «точно в срок» впервые была применена  в Японии. На японских промышленных предприятиях организация производства зачастую вызывала и вызывает неподдельный интерес во всем мире. Первоначально исследователи «японского феномена» искали причины успехов в культурных особенностях страны, а не в экономических факторах. Безусловно, и то, и другое сыграло и продолжает играть значительную роль.

     Социологи Запада первостепенное значение придают  национальному характеру, особой сознательности японских рабочих, их умению добросовестно  трудиться, предпочитать интересы коллектива, достигать высокого качества труда, стремиться к получению знаний. Но все же главной причиной успехов в экономике Японии принято считать методы управления. Одной из этих причин японские экономисты считают систему «точно в срок» (Just-in-time) [9].

     .Однако, если система «канбан» - это чисто японское слово, то «точно в срок» - это просто английское выражение, принятое в японских деловых кругах, которое не имеет японского эквивалента. По рассказам ветеранов производства, это выражение «точное время» стали применять около 1960 года. В результате быстрого развития, накопив большие избыточные производственные мощи, в это время японские производители добились поставок сталелитейной продукции судостроительной промышленности в предельно короткие сроки. Сократив запасы производства стальных изделий с месячной до трехдневной нормы, судостроители постарались добиться максимальной выгоды в создавшейся ситуации. Теперь они стали получать сталь «точно вовремя». Эта идея была быстро подхвачена многими компаниями, которые производят конечную продукцию. Они стали требовать от своих поставщиков поставок «точно вовремя» и в производственный процесс внедрили такой же подход.

     Благодаря тому, что в 70-х годах вице-президент  компании «Тоете» Таити Оно и  его коллеги дали доступное объяснение заложенной в этом методе концепции в книгах, статьях и серии докладов, он стал известен всему миру.

     Одной из первых компаний, которые внедрили данную систему, стала корпорация «Дженерал  электрик». По системе «точно в срок»  в 1980 году на двух ее заводах разрабатывались проекты перестройки производства, в 1981 – уже на десяти, в 1982 – двадцати, а в 1983 – на сорока заводах. В автомобильной промышленности США велась большая часть этой работы. Позже этой системой стали пользоваться многие компании США. Для процедуры внедрения системы «точно вовремя» была создана консультативная фирма, которая вела обучение менеджеров и устраивала семинары [9].

     1.2 Философия концепции  «точно в срок»

 

     «Точно  в срок» — система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается [1].

     Концепция «точно вовремя» является сердцевиной  системы управления промышленным производством  в Японии и основой повышения  эффективности труда. Основная идея концепции проста: производить и поставлять готовые изделия непосредственно к моменту их реализации, материалы – к моменту изготовления деталей, отдельные детали – к моменту сборки узлов, комплектующие узлы – к моменту сборки готового изделия. Один шутник говорил о данной системе: «Западная индустрия выпускает гигантские партии товаров «на всякий случай», тем временем японцы производят небольшие партии товаров «точно вовремя». Конечно, невозможно производить продукцию абсолютно «вовремя», так же как и изготовить изделие безупречного качества, но нужно настойчиво стремиться к этому идеалу.

     Таким идеалом является активное использование  всех материалов в качестве элементов  производственного процесса в противовес их пассивному нахождению в стадии запаса, когда они играют лишь роль носителей по хранению. Этот способ организации производства осуществляется по принципу «из ложки прямо в рот», когда производственные запасы и объемы поставок приближаются к единице, то есть осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.

     С помощью данного метода можно  добиться большей производительности и высшего качества продукции. Благодаря  наглядности результатов труда  на каждом рабочем месте, повышается ответственность рабочих и заинтересованность в этих результатах [9].

     Метод «точно вовремя» может распространяться на сферу сбыта продукции, закупки сырья и материалов, где преимущества будут очевидны.

     Система основывается на «канбан», которая  по отношению к ней является информационной и позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90 %, труда — на 10—30%, косвенные расходы — на 50—60%; повысить качество на 75—90%.

     Нам необходимо выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, она базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена  эмпирическим путем).

     Во-первых, сделаны предположения, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы,а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, становится минимальным.

     Во-вторых, в условиях минимальных запасов  необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, как известно, маскирует ошибки и недостатки в этой области, не синхронизированные операции, узкие места производства, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

     В-третьих, для того, чтобы оценить производственный процесс в полной степени, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок зачастую облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий [9].

     Что же необходимо для внедрения системы  «точно в срок»? В первую очередь, технологический прогресс должен быть максимально адаптирован к всевозможным изменениям, нововведениям, улучшениям, рационализации, а так же обеспечивать возможность своевременной смены номенклатуры, замены оборудования, изменение объемов выпуска, варьирования иными параметрами и выполнения ряда других факторов, предвидеть которые заранее не возможно и приходится решать лишь в процессе самого производства.

     Поэтому создание "жесткого" технологического процесса, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, и невозможно и нецелесообразно. Однако японская модель является примером максимального стремления таким условиям, хотя создание некоторого «буферного» запаса ресурсов не исключено. Необходим какой-то резерв, который позволяет иметь условный люфт для нормального функционирования производственного процесса [7].

     Конечно, фирмами велась работа по уменьшению производственных запасов и незавершенного производства. Но возможности классической (традиционной) системы оперативного управления как производственным процессом, так и производственными запасами, были почти полностью исчерпаны.

     Именно  поэтому для дальнейшего сокращения рассматриваемых потерь (большого объема незавершенного производства и излишних производственных запасов) необходимо было внедрение принципиально новой системы оперативного управления производством. Гибкость такого управления достигалась путем накопления «буферных» запасов на опорных участках производственного цикла. В то время повсеместно принятая методика планирования состыковала (согласовывала) динамику спроса на продукцию и производственные программы [6].

     Основные  характеристики концепции «точно в срок»:

     - взаимоотношения по закупкам  МР с небольшим количеством  надежных поставщиков и перевозчиков;

     - минимальный (нулевой) запас МР, НП, ГП;

     - эффективная информационная поддержка;

     - небольшие объемы производства  ГП и пополнения запасов (поставок);

     - высокое качество ГП и логистического  сервиса;

     - короткие производственные (логистические)  циклы.

     Обязательными условиями для внедрения концепции «точно в срок» являются:

     - автономный контроль качества  продукции на рабочих местах;

     - рациональное размещение производственного  оборудования;

     - сокращение времени переналадки  оборудования;

     - сбалансированность производства;

     - нормирование работ;