- активация человеческого фактора [7].

     Анализируя  внедрение концепции «точно в срок» получаются такие основные результаты:

     - повышение гибкости производства;

     - более рациональное использование  производственных мощностей.

     - улучшение качества выпускаем  продукции

     - сокращение времени пополнения  запасов.

     На  практике можно увидеть, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо коренное изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции.

     Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «точно в срок» на западноевропейских предприятиях, являются перспективными. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты действуют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

     - запасы незавершенного производства  сократились более чем на 80%;

     - объем непроизводственных запасов  (материалов и кооперированных  деталей) колебался от 4 часов  до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода  «Точно в срок»;

     - запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

     - производственные издержки снизились  на 10- 20%;

     - продолжительность производственного  цикла (срок реализации заданий  всей логистической цепи) снизилась  примерно на 40%;

     - значительно повысилась гибкость производства [5].

     Затраты, связанные с подготовкой и  внедрением концепции «Точно в срок», относительно невелики и окупались уже через несколько месяцев функционирования систем.

     Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе  неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов концепции «Точно в срок» оказывает положительное влияние на долго срочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов[6].

     Глава 2 Сравнение традиционной концепции и концепция «точно в срок»

     2.1 Соотношение традиционной концепции и концепции «точно в срок»

     Успех преобразований, в первую очередь, зависит  от того, на сколько первое лицо сможет адекватно оценить реальные трудности, связанные с перестрой в организации. Практика показывает, что провалы попыток перестройки , как правило, порождены неготовностью или нежеланием первого лица действовать по-новому, сделать свой стиль управления, используемые методы адекватными новым задачам и ситуации. [3]

     Ниже  приведена таблица, наглядно показывающая существование серьезных различий между традиционной стратегией и  стратегией «точно в срок». Можно  ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что удается  это лишь единицам. Как же быть остальным? Трудно дать однозначный ответ на этот вопрос. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от изменений с использованием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно, следует иметь ввиду, что перечисленные особенности стратегии «точно в срок» являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами. И, наконец, если руководитель ощущает себя неспособным измениться так радикально в короткое время, а необходимо действовать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации "агента изменений" с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех этапах постоянную и полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям. Если они почувствуют негатив или равнодушие - инновация, почти наверняка, обречена на провал [4].

     Таблица 1 Сравнительная таблица элементов системы производства системы «точно в срок» и традиционной системы

 

     В противоположность традиционным методам  управления, в соответствии, с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при концепции «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все остальные производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

     К примеру, склад готовых изделий  дал заявку (что тождественно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехами обработки и отделу кооперирования т. д. (рис 1.) [4]

    

    
 

  А)

    

  

    

  Б)

  Рис. 1. Управление производством

  А - в традиционной системе

  Б – в системе «точно в срок» 

     Это означает, что производственное задание  всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Таким образом, материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «точно в срок» предшествует информация «точно в срок» [5].

Таблица 2 Сравнение концепции «точно в  срок» и традиционного менеджмента  запасов 

     Короткие  составляющие логистических циклов в системах, применяющих JIT подход, способствуют концентрации основных поставщиков МР вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства и сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое количество поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, та как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщика говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию  только через 10-15 лет после японцев, в основном, из-за низкой надежности поставок. В концепции «точно в срок» поставщики МР становятся по существу партнерами производителей ГП в их бизнесе [5].

     2.2 Преимущества и  эффективность системы  «точно в срок»

 

     Японцы  сферу применения системы «точно в срок» чисто производственной областью не ограничивают. Они считают образование запасов купленных на стороне материалов не меньшим злом, чем разрастание внутреннего производственного запаса. Именно поэтому в приложении к материально-техническому снабжению эта система выражается в организации частых поставок посредством выдачи заказов-нарядов через короткие промежутки времени. Японцы сравнивают систему поставок деталей со стороны с поведением жука-плавунца, который достаточно легок, чтобы удержаться на поверхности воды и совершает бесконечные путешествия от одного берега пруда до другого.

     Кроме того, японцы из года в год предпочитают закупать материалы у одних и тех же поставщиков, которые в силу этого приобретают умение точно учитывать все запросы заказчика в отношении качества и графиков поставок. Надежному поставщику в Японии могут предложить даже поставлять детали непосредственно на поточную линию, минуя разгрузочную площадку.

     Приведем  перечень ряда особенностей и преимуществ  организации закупок по системе  «точно в срок»:

  Таблица 3 Особенности и преимущества системы «точно в срок»

 

     Все перечисленные выше особенности  организации закупок в той  или иной степени характерны для материально-технического снабжения на заводе «Кавасаки», а потому применение этой системы возможно, по крайней мере, на некоторых американских заводах [9]. Также наиболее очевидное преимущество закупок «точно в срок» заключается в том, что заказчик «избавляется от бремени чужих производственных запасов». Не менее важны и выгоды, связанные с сокращением расходов в виде брака, повышением производительности и качества продукции [6].

       Однако создание благоприятных  условий для организации закупок  «точно в срок» предполагает что:

     у заказчика производство ведется по относительно ровному графику, так что спрос на материалы со стороны стабилен и предсказуем;

     ограниченному числу поставщиков благодаря регулярной выдаче крупных заказов стимулируются качество и надежность поставок;

     долгосрочное  соглашение о поставках предусматривает  частые поставки при минимальной  сопутствующей документации. В условиях стабильного спроса, ограниченного  числа поставщиков и действия долгосрочных соглашений затраты на ведение документации скорее снижаются, а не возрастают.

     Гибкая  организация труда является лишь одним из необходимых условий  внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет  ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства [2].

     Распространенное заблуждение: применим JIT только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, но она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум основным требованиям:

     1. Объем. Объем продаж товарной линии должен быть весьма высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной из взаимосвязанных рабочих мест линии, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.

     2. Ассортимент. Число модификаций  или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда [4].