Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Для снижения сопротивления  рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются  программы повышения «качества  трудовой жизни», с помощью которых  работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петер-сон  и Э. Плоумен. авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент» выделяют шесть основных видов менеджмента:

Правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется  к деятельности правительства).

Государственный менеджмент.

Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).

Ассоциационный (клубный) менеджмент.

Бизнес-менеджмент (особый вид  менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного).

Менеджмент в государственной  собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»). Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:

Содержание менеджмента  в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои соб-ственные традиции, культуру, историю.

В центре внимания менеджмента  находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение  эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности  работы всего предприятия.

Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.

Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.

Каждый работник должен нести  ответственность за порученную ему  работу. Связь между работниками  осуществляется посредством коммуникаций.

В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.

Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение  не внутри предприятия, а вне его.

Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

определение целей предприятия  и путей их достижения;

организация работы персонала  предприятия (определение объема работ  и распределение его между  работниками, создание организационной  структуры и т. д.);

создание системы мотивации  и координация деятельности работников;

анализ деятельности организации  и контроль за работой персонала;

обеспечение роста людей  в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие  организаторские способности, а  не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад  в разработку менеджмента как  учебной дисциплины.

 

 

 

 

 

 

2 Особенности японской  модели менеджмента

За последние два десятилетия  Япония заняла лидирующее положение  на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что  население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие  специфическим чертам национального  характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается  на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами  японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и  бережливости непосредственно связаны  с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента  является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась  традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение  человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника  в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через  призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные  концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в  том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

Японцы преклоняются перед  трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская мод ель менеджмента  ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута  возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во гла-ву угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет  специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится  заработная плата, условия труда, стиль  руководства, межличностные отношения  между работниками. Мотивами к труду  являются трудовые успехи работника, признание  его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию  «социальный человек» является более  гибким по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся  ситуацию и приспосабливаются к  ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера  и принятие им решений всецело  зависит от ситуации. Главное в  управленческом процессе -- это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность  ее идеалам. В основе «корпоративного  духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма  состоит из множества групп. В  каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и  младшие в группе различаются  по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно  воспринимают авторитет старших, оказывают  им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и др. Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного  найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после  окончания учебного года) фирмы заполняют  имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после  адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют  своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет).

В последнее время Япония испытывает демографические трудности, непосредственно затронувшие систему  «пожизненного найма». Это находит  свое выражение в старении населения, в увеличении количества людей в  возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в  Японии значитель-но выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. -- уже 74 года.

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы  «пожизненного найма». Среди этих мер -- увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в  том, что размер заработной платы  непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для  японского общества уважения к старшим:

«Старшего надо уважать».

На величину заработной платы  в Японии влияет большое число  разнообразных факторов. В укрупненном  виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые  два раза в год -- в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью -- на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководители такой надбавки не получают). Под оптимальной за-работной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

Действующая в Японии система  оплаты труда подчиняется требованиям  принципа уравниловки и имеет  весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в зарплате президента крупной компании и вновь  принятого рабочего находится в  соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и  рабочего, то это соотношение будет  еще ниже.

Система оплаты за труд «по  выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет соответствующее положение».

Работая в фирме, младшие  постепенно поднимаются по служебной  лестнице. В первый год работы они  попадают под опеку и влияние  старших, которые тщательно отслеживают  каждый их шаг. Однако на следующий  год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички  становятся их опекунами. Так начина-ется их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается  в том, что примерно через каждые 3--5 лет производится переучивание персонала  новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном  управлении японского менеджмента  занимает управление качеством.

В основу японской системы  управления качеством продукции  заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.