Стартегиялық және оперативті басқару

Стартегиялық және оперативті басқару

Мазмұны

 

Кіріспе

1. Стартегиялық  жоспары

 

2. Тиімді  менеджмент  стратегиясы

 

3. Стратегиялық баламаларды өңдеу және талдау, стратегияны таңдау.

 

4. Оперативті басқарудың орталықтары, шешім қабылдауды қолдау жүйелері

 

ПАЙДАЛАНҒАН  ӘДЕБИЕТТЕР

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кіріспе

1. Стратегиялық  жоспарлау

Көп жылдан бері әскери басшылар стратегия  терминін қолданып келеді. «Стратегия»  гректің – «генерал өнері» деген  сөзінен шыққан. «Стратегия» термині  осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен, қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын  қызметінің жалпы концепциясын білдіреді.

Стратегия дегеніміз ұйымның міндетті ісін орындауды және мақсатына жетуді қамтамасыз ететін жан-жақты жоспар жиынтығы болып саналады.

Стратегиялық  жоспарлау дегеніміз басшы қабылдаған әрекеттер мен шешімдер жиынтығы, сол арқылы ұйымның өз мақсатына  жетуі үшін басшы арнайы стратегияны  іздестіреді.

Стратегиялық  жоспарлау басқару шешімін қабылдауға қажетті құрал болып саналады. Оның басты міндеті – ұйымдағы жаңадан енгізілгендерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау басқару қызметінің төрт түрін қамтиды: ресурстарды бөлу, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлестіру  және ұйымдық стратегиялық болжамдау.

     

Стратегиялық  жоспарлаудың өзіндік белгілері.

   1. Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды, және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейіндегілердің қатысуы көзделеді.

2. Стратегиялық жоспар жеке бір  ұйымға ғана емес, бүкіл корпорацияның  болашағы үшін жасалады.

3. Стратегиялық жоспар көлемді  зерттеулермен және нақты деректкрмен  негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі  бизнесмен тиімді бәсекелесу  үшін, фирма сапа, рынок, бәсеке  және басқадай факторлар туралы  толып жатқан ақпаратты ұдайы  жинауы, әрі талдауы тиіс.

4.  Стратегиялық жоспар фирманың  айқындылығын, дербестілігін білдіреді,  мұның өзі олардың белгілі  бір жұмыскерлерді тартуына ықпал  етеді.

5. Стртегиялық жоспарды жасағада, ұзақ уақыт бойы тұтастығын  сақтаумен қоса, қажет болған  жағдайда жетілдіруді және қайта  бағыттауды жүзеге асыратындай  икемді болуы тиіс.

 

       

 

 

1-схема. Стратегиялық  жоспарлау  моделі

Схемада ең елеулі басқару функциялары келтірілген  сол арқылы жоспарлар жүзеге асырылады.

 

2. Тиімді менеджмент стратегиясы

     Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?».

Қойылған  сұрақтардың жауаптарын мынадай  негізгі қағидалардан аңғаруға болады:

1.Тиянақты  шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.

2. Тәуекел  стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз».

3. Менеджмент  идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.

Инновациялық  фирманың жоғарғы  басшысы қонымды  идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.

4. Стратегия  әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс  қабілетін сақтауға мүмкіндік  береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.

5. Машықтанған  мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.

Менеджмент  тиімділігінің және машықтанған  мамандар стратегиясы тиімділігінің  басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу  әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер  құрамының болуын қамтамасыз ету.

6. Жеңілдету  стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.

7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті.

8. Адалдық  және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.

9. Ынтымақтасу  стратегиясы – барлық қызметшілердің  шешім қабылдауға қатысуы.

Жапонияда еңбек  өнімділігін  арттыру  үшін, бірлесіп  әрекет ету мен  бәсекелестікті  тиімді  пайдаланады. Компаниялардың  өзара  бәсекелесін, әлемдік  рынокқа  шығуы  көтермелеп  отырады, ал  компания ішіндегі  бәсекелестікке  жол  берілмейді.

 

 

3. Стратегиялық баламаларды өңдеу және талдау, стратегияны таңдау.

 

Стратегияны таңдау басқарудың жоғарғы деңгейінде жүзеге асырылады және жоғарыда аталған  мәселелерді шешуге негізделген. Шешім  қабылдаудың аталмыш кезеңінде  менеджер кәсіпорын іс-әрекетінің баламалы жолдарын бағалап, алға қойылған мақсаттарға жету үшін тиімді бағыттарды таңдауы қажет. Жүргізілген талдау негізінде стратегияны жүзеге асыру процесінде басқарушылық сызықтық аппаратпен кәсіпорының даму тұжырымдамасын келісе отырып, стратегиялық ойлаудың қалыпасуы жүзеге асады, дамудың жаңа стратегиялары ұсынылады, мақсаттар жобасы қалыптасады, ұзақ мерзімді даму үшін директивалар дайындалады,  стратегиялық жоспарларды өңдеу және оларды бақылау жүзеге асырылады. Стратегиялық менеджмент кәсіпорын басымды мақсаттарға байланысты болашаққа өзінің кілтті бағдарларын анықтайтынын көрсетеді.  Фирма алдында төрт негізгі стратегиялық баламалар тұрады: шектелген өсім, осы стратегияларды қысқарту және үйлестіру. Шектелген өсімді дамған елдердегі көптеген ұйымдар ұстанады. Осыған кәсіпорындардың ешбір байланыспаған салалармен табысты бірігуі негізінде мақсаттарды орнату тән. Жетекшілер қысқарту стратегиясын аса жиі қолданбайды. Онда көзделетін мақсаттар деңгейі бұрын көзделген мақсаттар деңгейінен төменірек орнатылады. Көптеген кәсіпорындар үшін қысқарту операцияларды рационалдау және қайта бағдарлау жолын білдіруі мүмкін. Мұндай жағдайда бірнеше нұсқаны қарастыруға болады:

- тарату  (ұйымның материалдық  қоры мен активтерін толық  сату);

- артықты аудару (кәсіпорындардың өз бөлімшелері немесе әрекет түрлерін алшақтату);

- қысқарту және қайта бағдарлау  (пайдану ұлғайту мақсатында өз  іс - әрекетінің бөлігін қысқарту).

Қысқарту  стратегиясына көбінесе компания әрекеттері нашарлай бастағанда, экономикалық дағдарыста немесе ұйымды сақтап қалу үшін жүгінеді. Барлық баламалардың үйлесу стратегиясын бірнеше салаларда белсенді қызмет ететін ірі кәсіпорындар ұстанатын болады.

Белгілі бір стратегиялық баламаны таңдай отырып, басқарма нақты стратегияға назар  аударуы қажет. Басты мақсаты  – ұйымның ұзақ мерзімді тиімділігін  максималды арттыратын стратегиялық баламаны таңдау. Ол үшін жетекшілер кәсіпорынның барлық жағынан тұжырымдалған стратегиясына ие болуы керек. Қандай да бір нақты стратегияны таңдау көбінесе болашақ стратегияны шектейді, сондықтан қабылданатын шешім толық зерттеліп, бағалануы керек. Стратегиялық таңдауға түрлі факторлар ықпал етеді:

• тәуекел (кәсіпорының өмір сүру факторы);
• бұрыңғы стратегияларды білу;
• стратегияны таңдау барысында басқару иілмелілігін шектейтін акция иелерінің ықпалы;
• қажетті сәтті таңдаудан тәуелді болатын уақыт факторы.

Мәселелер бойынша шешім қабылдау түрлі  бағыттар бойынша жүзеге асырылуы мүмкін: «төменнен жоғарыға», «жоғарыдан төменге», жоғарыда аталған екі бағытпен өзара байланыста (стратегия жоғарғы басқарма, жоспарлы қызмет пен жедел басқару бөлімшелері арасында өзара әрекет ету процесінде өңделеді). Кәсіпорын стратегиясын құру жалпы алғанда зор мәнге ие болуда. Бұл шешілетін мәселелердің басымдылығына, фирма құрылымын анықтауға, капитал салымдарының негізделуіне, стратегияны координациялау мен интеграциялауға қатысты.

 

4. Оперативті басқарудың орталықтары, шешім қабылдауды қолдау жүйелері

   

  Шешім қабылдауды қолдау жүйелері немесе СППР ( Системы поддержки принятия решений) - ол бизнесте және кәсіпкерлікте ұйымдық жоспар шешімдерін қабылдау процесіне үлкен көлемде ақпаратты жинау және талдау жолымен әсер ететін компьютерлік жүйе. Интерактивтік жүйелер басшыларға пайдалы мәліметтен түпдеректерден, оны талдауға, сонымен қатар белгілі міндеттерді шешуде бизнес-үлгілерді анықтауда жағдай жасайды. СППР арқасында ашық ақпараттық активтерді бақылап отыруды болады, сату көлемдердің салыстырмалы  мәнін алу , жаңа технологияны гипотезалық енгізуі негізінде ұйым табысын болжау, сонымен қатар барлық мүмкін баламалық шешімдерді қарап шығу.

 

Жіктемелер

СППР-дің пайдаланушымен өзара әрекетінде үш түрін топтастырамыз:

• пассивтілер шешімдердің қабылдануы барысында көмектеседі, бірақ нақты ұсыныстарды итеріп шығара алмайды ;
• белсенділер дұрыс шешім өңдеуінде тікелей қатысады ;
• кооперативтер пайдаланушы мен СППР-ді өзара  әрекеттестігін болжайды.  Жүйемен ұсынылған ұсыныстарды пайдаланушы аяқтап,  жетілдіре алады , содан соң тексеруге қайта жүйеге жібере алады. 

 Қолдау тәсіліне қатысты  бөлінеді:

• үлгілі-хабарланған СППР, статистикалық, қаржылық немесе басқа үлгілер жұмысына қолданады;
• коммуникацияларға негізделген СППР, ортақ мақсатпен шұғылданғанатын екі және одан да көп пайдаланушылардың жұмысын қамтамасыз етеді ;
• ақпаратқа негізделген СППР, ұйымдарға уақытша кіре алады. Олар ішкі ғана емес, сыртқы да жұмыста қолданылады;
• құжаттарға негізделген СППР, әртүрлі электрондық форматта жасалған құрылымдық емес ақпаратты реттейді;
• білімге негізделген СППР , негізгі фактілерді ескере проблемалардың мамандандырылған шешімдерін айқындайды;

  Қолданылуына байланысты жалпы жүйелі және қажеті СППР болып жіктеледі.  Жалпы жүйелі СППР үлкен СХДпен жұмыс істейді және көптеген пайдаланушылармен қолданылады.Қажетті СППР кішкене жүйелер болып табылады және бір пайдаланушыға персоналды компьютерінен басқару үшін сәйкес келеді.

           

Функционалды СППР

 

  Құрылымдық жағынан анағұрлым қарапайым болып келеді. Олар глобальды мақсаттарды алдына қоймайтын және ақпараттық технологиялардың дамуы жоғары емес деңгейі бар ұйымдарда көп таралған. Функционалды СППР айрықша белгісі ретінде операционды жүйелерде таралған мәліметтер талдауы танылады.  Осындай СППР артықшылығы бір платформаны қолдану тұтастығы және мәліметтерді арнайы жүйеге міндетті енгізуді талап етпейтін оперативтілік.  Кемшіліктерден келесіні белгілеп қоюға болады : жүйе арқасында шешілетін сұрақтар шеңберінің тарылуы , тазалау кезеңінен өтпеуінен мәліметтер сапасының төмендеуі, оның жұмысты потенциалды тоқтау мүмкіндігіне қатысты операциондық жүйеге жүктеменің артуы.

 

         Тәуелсіз витриналар мәліметін қолданатын СППР

 

   Олар бірнеше бөлімшелері, соның ішінде  ақпараттық технологиялардың бөлімдері бар ірі ұйымдарда қолданылады. Әрбір нақты мәліметтер витринасы белгілі мақсаттарды шешуге құрылады және пайдаланушылардың жеке шеңберінеде айқындалады.  Ол жүйе өнімділігін маңызды жоғарылатады. Ұқсас құрылымдардың енгізуі жеткілікті қарапайым .  Жағымсыз кезеңдерден мәліметтердің әртүрлі витриналарда қайта-қайта енгізілуі мүмкіндігін, сондықтан қайталану мүмкіндігін айтып өтуге болады. Бұл ақпаратты сақтауға шығындарды жоғарылатады және бірыңғайлау процедурасын күрделендіреді. Мәліметтер витринасын толтырылуы көп санды дерекнаманың қолдану себебінен жеткілікті күрделі болып келеді.  Ұйымның кәсіпкерлік бірыңғай бейнесінің болмауынан , мәліметтердің ақырғы бірігулері жоқ. 

   

     Екі деңгейлік мәліметтер қоймасы негізіндегі СППР