Стиль руководства и его значение в управлении персоналом

    Лидера  можно определить как личность, способную  объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей  от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и от ситуации, в которой находится данная группа.

    Подходит  ли человек для роли лидера, зависит  прежде всего от признания за ним  другими людьми качеств превосходства, то есть качеств, которые внушают  им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно стремление проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения. Важное значение часто имеет и соответствующий профессиональный статус — инженеры скорее признают лидерство другого инженера, а также единство мнений и взглядов лидера и его последователей, равно как и его способность «разговаривать на их языке». Существует различие между «формальным» лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

    Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кризисах проявили себя великими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер смог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий.

    Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников; причем не так уж важно, объясняется подобная восприимчивость — тем ли, что лидер понимает ее необходимость и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутствии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

    Значение  лидера не исчерпывается лишь формированием  новых групп. Он также выполняет  важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. В большинстве организаций лидеры в силу их двойного членства — в первичных трудовых коллективах, состоящих из их подчиненных, и в руководящих группах, состоящих из их коллег и вышестоящих начальников, —- выполняют еще и функцию объединения многочисленных рабочих в группе ради достижения целей и выполнения программ организации в целом. Они являют собой элемент соединительной ткани, которая превращает организацию в нечто боль шее, нежели просто совокупность независимых и замкнутых групп.

    Официально  назначенный руководитель подразделения  обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером.  Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествляет себя с руководящим звеном организации — источником удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, то часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

    Личные  амбиции — такой фактор, который следует учитывать в большинстве человеческих ситуаций. Фактически все лидеры в то или иное время принимают решения, которые больше соответствуют их собственным притязаниям, нежели благополучию группы, ее программным целям, целям учреждения или даже самым высоким интересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценностями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения.

    Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает  для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может. Многие считают, что все проблемы решаются, если менеджеру удается совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя. Но эти функции на практике часто не только не совмещаются, но и противоположны. Руководитель может лишь частично брать на себя функции лидера. Если для лидера нравственные критерии стоят на первом плане, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.

    Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет его управленческий стиль.

    Рассмотрим  классификацию стилей управления Авторитарный. Наилучший с точки зрения администратора, который в любом деле прежде всего ценит единоначалие.

    Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» — девиз руководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.

    Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.

    Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения — одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.

    Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности в том, что «работа не волк».

    Компромиссный. В его основе —- способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится.

    Как уже отмечалось, умение добиться полного  раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких  организационных способностях руководителя.

    Следует отметить, что приверженность руководителя подразделения своей группе может  войти в противоречие с его  личными амбициями, а также может  оказаться в конфликте с его  приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. В той степени, в которой руководитель действительно отождествляет себя с обеими группами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и дружбу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собственной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя — функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации и организации в целом. 

3. Стили руководства и асимметрия восприятия партнеров 

    В обсуждении проблемы стиля руководства и его связи с эффективной деятельностью коллектива нельзя не выделить такой аспект, как восприятие руководителем профессионально важных качеств и характеристик деятельности подчиненных. В силу присущих руководителю индивидуальных особенностей, а также его включенности в управленческую структуру, можно говорить об управленческой асимметрии восприятия субъектов, являющейся серьезным фактором успешности совместной деятельности людей. По мнению, В.С.Скворцова, руководители обычно придерживаются одной из двух доктрин – командного или рефлексивного управления. Командное управление нацелено на организацию деятельности, носящей преимущественно исполнительский характер с ограничением инициативы подчиненных. Рефлексивное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает решение о способах действий. Степень соответствия работников предъявляемым руководителем требованиям обусловливает отнесение их к типу более или "менее предпочитаемым" подчиненным. После этого работнику приписывается определенный уровень деловых качеств, и определяются методы организации его труда. Руководители с ориентацией на решение требуют от подчиненных точного выполнения полученных распоряжений и предпочитают использовать методы командного воздействия, направляющие исполнение в жестко заданные рамки, отвергая при этом советы и предложения работников. Руководители с ориентацией на проблему полагают, что подчиненные должны стремиться к улучшению полученного распоряжения, и более эффективными считают методы воздействия, стимулирующие творческую активность и предприимчивость работников. Такие руководители способны изменить принятое решение с учетом мнения исполнителя. Отнесение работника к одному из типов влияет на оценку его деловых качеств. Их уровень у «более предпочитаемого» подчиненного завышается, а у «менее предпочитаемого» занижается. Р.Танненбаум и У.Шмидт обращают внимание на менее изученную иерархию управленческих взаимодействий субъектов. В вертикальном континууме руководства они выделяют семь стилей - от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных: «Управляющий принимает решения, которые подчиненные выполняют» - он «должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения» - «выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных», «предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненных» - «излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение» - «устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения» - «управляющий и подчиненные совместно принимают решения». Различие стилей отражает не тождественность и даже асимметрию управленческих взаимодействий руководителя с вышестоящим руководителем и своими подчиненными – одни более ориентированы на вышестоящих, другие – на подчиненных. В отношениях руководителя и подчиненного может присутствовать «эффект бумеранга». Если руководитель эмоционально неприятен подчиненному или он считает, что административная власть используется в собственных интересах руководителя, подчиненный может не только не поддаваться управленческому влиянию, но поступать как раз наоборот. Социальные системы более высокого порядка подчиняют себе закономерности нижележащих систем. В организационной психологии это общее положение теории систем проявляется, в частности, в следующем. Восприятие партнеров совместной деятельности субъектами, включенными в управленческую иерархию, подчиняется общему правилу. На какой бы ступени иерархической лестницы ни находился управленец, его восприятие своего вышестоящего руководителя всегда более индивидуально дифференцировано, развернуто, психологически богаче, в то время как восприятие нижестоящих партнеров (подчиненных, нижестоящих руководителей) - более стереотипно, функционально ограничено. В этом социально-психологическом феномене проявляются как эффекты управленческой системы, так и наши национальные управленческие традиции. Вместе с тем, в этом феномене нельзя не видеть важную причину часто крайне неэффективного использования руководителями потенциала своих подразделений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Теперь можно подвести итоги. Напоминаю, что цель данной курсовой сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в распоряжении руководителя, а также их достоинства и недостатки. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей.

    Руководитель  демократичный, позволяющий подсиненным  участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

    Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

    У демократического стиля есть свои привлекательные  стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

    Совершенно  очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными.

    Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

    Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить