Стиль управления и правила

text-align:justify">            Разумеется, отраслевые особенности при формировании стиля руководства нельзя абсолютизировать; они представляют собой проявление общих законов управления, всегда протекающих специфически в различных сферах трудовой деятельности.

 

         

 

ПРИЕМЫ ДЕЛОВОГО ОБШЕНИЯ

            Приемы делового общения не являются строго определенным научным разделом в системе управленческих наук. В то же время надо помнить, что это один из ключевых процессов воздействия на человека. Способы и формы общения изучаются психологами социологами, лингвистами, управленцами, политиками и представителями других профессий. Каждая из наук имеет свой подход к изучению структуры общения, обогащающий общее представление о его сущности и формах. Частично этот вопрос рассмотрен в главе о поведенческих факторах человеческих ресурсов. В данной главе внимание акцентируется на приемах общения как своде правил, осознанно или механически применяемых даже в стрессовых ситуациях.

            В настоящее время приемам общения уделяется большое внимание: издано много книг, инструкций и других видов публикаций, которые обобщают обширные эмпирические данные, опыт эффективных фирм и выдающихся менеджеров.

            Однако в этом потоке много псевдонаучных материалов, обещающих благодаря применению некоторых приемов менеджмента гарантированный успех. Естественно, что такое простое решение сложных задач привлекательно и пользуется популярностью. На деле оно должно настораживать, поскольку управление персоналом — сложный, многогранный и противоречивый процесс, дающий положительные результаты только при глубоко продуманном системном подходе.

            Наиболее ярко проявляются сложности общения в сфере социально-культурной деятельности. Это может показаться парадоксальным, так как культурный уровень кадров достаточно высок. Они знакомы с правилами этикета, но в спонтанных проявлениях выступает совсем другой образ человека.

            Люди творческого склада обычно амбициозны, ранимы, им необходимо постоянное подтверждение высокого статуса, уважение, восхищение, признание уникальности их работы. Стремление «показать себя» часто является превалирующим мотивом деятельности, и даже материальные успехи приобретают значимость не столько сами по себе, сколько как признание их общественного вклада.

            Социологические исследования авторов показали, что 87% опрошенных (123 творческих работника) не удовлетворены отношением со стороны руководства и коллег по отношению к ним, причем 63% из них считают, что сами не владеют приемами общения на межличностном уровне, в группах, на собраниях и в контактах с клиентами. Они указывали не на отсутствие знаний, а на отсутствие навыков, выразили готовность пройти специальный тренинг, чтобы иметь возможность применять эффективные приемы общения.

Д. Карнеги влияние на людей через определенные формы общения. основные постулаты.

            Д. Карнеги, формируя свои правила, исходил из природы человека, которая требует самореализации и поощрения. Он доказал эффективность разработанных приемов, позволивших его ученикам справиться с объективными трудностями в период «великой депрессии» и успешно продолжить деловую карьеру.

            В то же время Д. Карнеги абсолютизирует приемы общения, рассматривает их как само достаточные, часто в отрыве от объективной реальности, которую он не стремился изменить на более глубоком уровне. Он пытался создать универсальную форму общения, которая пригодна как в служебной, так и в бытовой сфере жизни и способна разрешить противоречия, лежащие вне поведенческих аспектов.

            Рецепты Д. Карнеги могут быть полезны менеджеру по персоналу при условии введения их в общую систему руководства как один из ее контуров, отражающий общий стиль управления и его целевые установки. Кроме того, успех применения правил общения, несмотря на то, что они изложены очень популярно и кажутся на первый взгляд простыми, требует постоянного тренинга и анализа его результатов. Он справедливо считал, что руководитель и сотрудник организации, ее партнер, поставщик и потребитель добьются больших результатов, если будут вызывать человеческую симпатию.

            В психологической науке даже есть специальное понятие создания положительной аттракции (притяжения), позволяющей развивать взаимоотношения в нужном русле. Оно подробно разработано и признано большинством ученых. Поэтому Д. Карнеги опирается на достаточно прочную научную базу, предлагая шесть правил, соблюдение которых позволяет нравиться людям. К этим правилам относятся:

            • искренний интерес к людям, смысл которого сводится к тому, что симпатия к личности определяется не фиксацией внимания на ней, а степенью проявления интереса к другим людям. Если руководитель вникает в обстоятельства жизни своих сотрудников, помогает им утвердить свою популярность в коллективе, то его приказы выполняются с энтузиазмом и бывают результативными;

            • демонстрация доброжелательности, удовольствия от общения, оптимистического настроя создает положительную атмосферу в коллективе. Знаковым выражением такого настроя является неподдельная улыбка, которая должна быть не результатом мускульных усилий, а отражением внутреннего состояния;

            • знание имен сотрудников и их непринужденное употребление воспринимается как дань уважения и признания значимости человека. Это относится и к правильному написанию имен и фамилий, адресному обращению к сослуживцу в эпистолярной форме;

            • умение слушать собеседника, поощрение его к разговору о самом себе. «В успешных деловых отношениях нет никакой тайны. Очень важно проявлять исключительное внимание к человеку, который с вами разговаривает. Если вы стремитесь быть хорошим собеседником, будьте внимательным слушателем. Выслушайте собеседника с начала до конца. Постарайтесь встать на точку зрения собеседника. Великие люди говорят, что хорошим оратором они предпочитают хороших слушателей, но умение слушать встречается гораздо реже, чем чуть ли не любое другое хорошее качество... Задавайте вопросы, на которые другому человеку приятно будет отвечать. Поощряйте его к тому, чтобы он рассказывал о себе и о своих достижениях»;

            • ведение разговора на тему интересующую собеседника, которую он ценит превыше всего и встречает с энтузиазмом. Такая беседа не должна быть поверхностной, требует специальной под. готовки, чтения соответствующих материалов;

            • внушение своему сотруднику сознания его значимости, уникальности и превосходства в какой-то области, даже если масштабы ее очень ограничены.

            Д. Карнеги разработал 12 правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения. Они также могут быть использованы при управлении персоналом, хотя авторы не считают их перечень безусловным и подлежащим абсолютному копированию, но их направленность отвечает задачам любого менеджера. Поэтому при изложении этих правил мы прибегаем к некоторым смещениям акцентов в русле собственной концепции, Д. Карнеги предлагает следующие приемы общения:

            • уклонение от спора, если заведомо известно, что собеседника нельзя заставить изменить свое мнение;

            • проявление уважения к точке зрения собеседника, отказ от прямого неприятия ее сути, перенос разговора на фактическую сторону вопроса;

            • признание собственной неправоты, если она имеет место, раньше, чем это сделает партнер;

            • дружелюбный стиль общения с самого начала разговора, проявление терпимости и даже мягкости;

            • позитивное начало разговора с проблем, по которым вы единодушны: «Не начинайте разговор с обсуждения тех вопросов, по которым расходитесь ... во мнении. Сразу же подчеркните — и продолжайте подчеркивать — те аспекты, в отношении которых вы единодушны. Все время упирайте на то, что вы оба стремились к одной и той же цели, что разница только в методах, а не в сути. Добейтесь того, чтобы ваш собеседник с самого начала говорил "да, да". Старайтесь не давать ему возможности отвечать "нет"»;

            • предоставление собеседнику полной возможности выслушать его точку зрения, больше слушать, чем говорить;

            • внушение сотруднику, что идея, которую вы хотите воплотить, принадлежит ему;

            • умение поставить себя на место оппонента, понять истоки его точки зрения и не осуждать ее как абсолютно неприемлемую;

            • сочувственное отношение к мыслям и желаниям сотрудников, проявление понимания их позиции в тех условиях, в которых они находятся;

            • опора на благородные мотивы человека, внушение ему веры, что считаете его честным, доброжелательным и справедливым;

            • эффективная драматизированная форма подачи своих идей;

            • поощрение соперничества, стремление к превосходству между членами коллектива. Д. Карнеги сформулировал также правила воздействия на людей, не оскорбляющие их достоинств, в которые входят искренняя похвала и признание достоинства, косвенное указание на ошибки, признание собственных ошибок, максимальный отказ от приказной формы, одобрение малейшей удачи, создание хорошей репутации, поощрительная мотивация труда.

            Правила, сформулированные Д. Карнеги, более всего соответствуют поведению руководителей, придерживающихся демократического стиля, но эти правила могут быть использованы и как форма, смягчающая жесткую авторитарную власть в коллективе.

            Современные менеджеры, во многом повторяя и конкретизируя принципы Д. Карнеги, отработали дополнительные приемы с учетом психологических факторов и современных условий труда. Они показали, что взаимоотношения в коллективе разыгрываются публично, оказывают влияние на весь состав и требуют особых подходов. Так, часто факт увольнения сотрудника воспринимается как неспособность руководителя управлять коллективом, и если этот факт не обставлен соответствующим ритуалом, раз. наживается система отношений.

            Сегодня уже разрушено представление о некой идиллии в коллективах, основанной большей частью на поощрительных приемах. Руководитель должен уметь делать замечания и высказывать негативную оценку. При этом применяются специальный управленческие приемы, которые могут быть сформулирован следующим образом:

            • критикуется выполненная работа, а не человек;  

            • уровень критики должен соответствовать проступку;

            • исправившемуся работнику не стоит напоминать о прежней несостоятельности;

            • первоначально замечание предпочтительно делать наедине с сотрудником;

            • критикуя недостатки в работе, следует отмечать и ее достоинства;  

            • необходимо проверять, понял ли сотрудник свою ошибку и ее причину или воспринял замечание как несправедливое отношение к себе;

            • отрицательно оценивать необходимо реальные недостатки в работе, но не инициативу, которую следует рассматривать со всех сторон и обозначить, почему она не может быть реализована;

            • показывая несоответствие работы с требованиями к ней, целесообразно убедить сотрудника, что он мог бы гораздо лучше выполнять другие функции.

            Негативные оценки могут иметь и косвенный характер, выражаться просто в отсутствии одобрения, похвалы в адрес другого члена коллектива. Однако работник должен понимать, что это не связано с отсутствием внимания к нему, и воспринимать «умолчание» как форму благожелательного отношения со стороны менеджера, которое может измениться, если он не улучшит свою деятельность.

            Критика гораздо эффективнее, когда она производится непосредственно и в ней не участвуют посредники, способные исказить смысл оценки, придать ей личностный характер, ненужные акценты и домыслы. Кроме того, посредники часто не участвуют в критическом анализе и способствуют назреванию конфликта.

            Особый такт приходится проявлять при необходимости показать недостатки работы людей, старших по возрасту, занимающих в свое время высокие посты и имеющих высокий статус. В то же время они не могут быть «неприкасаемыми», и речь идет только о форме общения. Оценка вообще должна быть свободна от любых демографических характеристик сотрудников, их возраста, пола, семейного положения и т.д.