Стили и методы принятия решений современными руководителями: тенденции, анализ и оценка

Как показывают данные, в основании корпоративной пирамиды стили принятия решений - как в публичном, так и в приватном вариантах - более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.

Как показывают наши исследования, самые талантливые менеджеры  достигают зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно  совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги  застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой «зоне неопределенности» до конца своей трудовой деятельности.³

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное - следить, чтобы подчиненные  выполняли свою работу. На более  высоких уровнях - другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления - решительного и иерархического - в пользу более демократических - гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

Устойчивость к стрессу  является неотъемлемой характеристикой  лидера. Если человек не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская  позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

Мы пришли к выводу, что стили принятия решений различаются  по двум основным параметрам: как используется информация, и как выбираются варианты дальнейших действий.

 

Методы  принятия решений

 
Все методы принятия управленческих решений можно разделить на:

• неформальные (эвристические) 
• коллективные
• количественные  
   
  Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Это совокупность приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что интуиция может иногда подвести менеджера. 
   
  Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 2).⁴ 
   
  Рис. 2. Основная структура метода "мозговой атаки" 
   
  Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. 
   
  Существует еще японская (кольцевая) система принятия решений — "кингисё", суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то определяют вектор предпочтений с помощью одного из следующих принципов: 
   
  а) большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; 
   
  б) диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; 
   
  в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; 
   
  г) принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; 
   
  д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.⁵ 
   
  Количественные методы принятия решений. В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютера) больших массивов информации. 
   
  В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: 
  

а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; 
 
б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач; 
 
в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания; 
 
г) теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; 
 
д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.⁶

 

Заключение

 

В ходе изучения теории и  методологии основы «Стиль и методы принятия решения современным руководителем» можно сделать вывод, что искусству принятия решений можно научиться так же легко, как овладеть другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог М. Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых решений:

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.

2.Не принимайте решения,  пока не рассмотрите все возможные  варианты.

3.Сомневайтесь. Эдисон  решил загадку электричества  только потому, что усомнился  во всем, что утверждали его  знаменитые коллеги.

4. Старайтесь взглянуть  на стоящую перед вами проблему  с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех  кажутся минимальными.

5. Ищите модель или  аналогию, которая поможет вам  лучше понять сущность решаемой  проблемы.

6. Задавайте как можно  больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь  первым решением, которое придет  к вам в голову.

8. Перед принятием  окончательного решения поговорите  с кем-либо о ваших проблемах.  Стоит также послушать, что  скажут другие.

9. Не пренебрегайте  своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.

10. Помните, что каждый  человек смотрит на жизнь и  возникающие повседневные проблемы  со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь - основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех.

 

Список использованной литературы:

 

1. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2006. – 345 с.
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Теория и технологии принятия: Учебник для вузов.- М.: Проект, 2004. – 264 с.
3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – М.: ООО НПЦ "Крылья", 2005. – 400 с.
4. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М., 2006. – 253 с.
5. ⁶ Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. М.: Тек, 2006. - 269 с.
6. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник: - М., 2006. – 392 с.

 

 

¹ Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2006 – 345 с.

² Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Теория и технологии принятия: Учебник для вузов.- М.: Проект, 2004. – 264 с.

³ Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – М.: ООО НПЦ "Крылья", 2005. – 400 с.

⁴ Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М., 2006. – 253 с.

⁵ Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. М.: Тек, 2006. - 269 с.

⁶ Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник: - М., 2006. – 392 с.