Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Декабря 2011 в 20:50, курсовая работа
Целью настоящей работы является разработка стратегических альтернатив для сети ресторанов «Максима-Пицца». Объектом исследования являются особенности формирования стратегических альтернатив; предметом исследования является формирование стратегических альтернатив на примере «Максима-Пицца». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегического управления, проанализированы основные типы стратегических альтернатив;
разработаны стратегические альтернативы сети ресторанов «Максима-пицца».
Введение…………………………………………...……………….…………...3
1. Содержание стратегического управления и выбор стратегических альтернатив………………………………………………………………………..5
1.1 Стратегическое управление, его сущность……………………………….5
1.2 Стратегические альтернативы……………………………………………..9
1.3 Типы стратегических альтернатив…………………………………….....10
1.4 Процесс разработки стратегических альтернатив………………………11
1.5 Подходы к формированию стратегических альтернатив………………13
2. Разработка стратегических альтернатив для сети ресторанов «Максима-Пицца»……………………………………………………………………………16
2.1 Стратегические цели организации……………………………………….16
2.2 Выбор типа стратегических альтернатив………………..………………18
3. Формулировка стратегической альтернативы для организации………...21
Заключение…………………………………………………………………….25
Список используемой литературы…………………………………………...27
2. Разработка стратегических альтернатив
для сети ресторанов «Максима-Пицца»
2.1 Стратегические
цели организации
Ресторан «Максима Пицца» открылся в 1998 г. Удобно устроившись в уютном зале и заказав пиццу, можно с головой погрузиться в мечты о солнечной Италии. В печи потрескивают дрова, рядом священнодействует улыбчивый повар, в бокале мягко светится хорошее красное вино. Пиццы здесь готовятся как по классическим итальянским, так и по авторским рецептам. В дни фестивалей национальной кухни, которые здесь периодически проводятся, к меню добавляются «фестивальные» позиции - традиционные национальные блюда разных стран, слегка адаптированные к московским привычкам. Для детей разработано детское меню. Среди специальных предложений ресторана - салат-бар, бизнес- и экспресс-ланчи. Постоянным гостям вручаются дисконтные карты.
Максима пицца - это максимум комфорта, максимум вкуса и максимум удовольствия.
Рестораны для проведения деловых встреч, корпоративных вечеринок, семейного отдыха и, конечно, детских праздников.
Здесь хранят традиции приготовления классической итальянской пиццы в дровяной печи, к вашим услугам блюда итальянской кухни, признанной одной из лучших в мире, европейская кухня и специальное детское меню.
Дети проведут незабываемые выходные в компании клоунов, а родители по достоинству оценят не только искусство поваров, но и вкус лучших итальянских вин.
Миссия сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется следующим образом: достижение высокого мастерства во всех сферах - в обслуживании и качестве приготовляемых блюд, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.
Цель - стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.
Качество - неотъемлемая часть продукции.
Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая кувалификация и полная информированность персонала.
Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.
Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.
Желание, чтобы люди имели возможность сказать, что в этой компании высокий уровень обслуживания и она представляет собой превосходное место для работы.
Такая формулировка, раскрывающая качество с разных сторон, дает представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.
Окончательная формулировка миссии сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется как «Наша цель - это решение ваших проблем по организации отдыха приятного и с комфортом. Мы предлагаем широкий выбор блюд и услуг общественного питания высокого качества и обеспечиваем надежность предоставляемых услуг».
Миссия
образует фундамент для установления
общей цели предприятия ресторанно-гостиничного
бизнеса. Примерные формулировки целей
функциональных подсистем сети ресторанов
«Максима-Пицца» приведем в таблице 1.
Таблица 1. Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети ресторанов «Максима-Пицца»
| Функциональная подсистема | Ключевая цель |
| Маркетинговая служба | Занять долю рынка в 5% на рынке ресторанных услуг г. Москва |
| Отдел планирования и разработки | Обеспечить разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого надежных поставщиков продуктов |
| Финансовая служба | Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов |
| Отдел цен и тарифов | Обеспечивать расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям |
| Технологические отделы обслуживания | Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве блюд и их оформлении для индивидуальных и корпоративных клиентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками продуктов |
| Транспортный отдел | Обеспечивать высокое качество и оперативность доставки продуктов на склады предприятия; эффективные взаимоотношения с компаниями - экспедиторами |
| Рекламно-информационный отдел | Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов и меню. Проведение эффективных мероприятий в области паблик рилейшнз, выставочном движении, учитывающих цели, задачи, а также финансовые возможности предприятия |
| Отдел кадров | Обеспечить подбор и наем высококвалифицированных кадров, постоянное повышение квалификации работников |
| Общий менеджмент | Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе |
2.2 Выбор типа стратегических
альтернатив
Под стратегической программой развития ресторана «Максима-пицца» понимается тип стратегических действий, обеспечивающих достижение поставленных целей её развития.
Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у клиентов ресторана позволяют ресторану «Максима-пицца» использовать стратегию роста как основное направление развития.
Формирование стратегической программы развития предприятия предлагается проводить с использованием группы критериев учитывающих общие принципы определения вариантов стратегического развития компаний, а также специфику ресторанного бизнеса как объекта стратегического управления.
В
качестве критериев формирования стратегической
программы развития предполагается использовать
следующие: 1) стадия развития целевого
сегмента рынка ресторанных услуг, определяющая
степень консерватизма / агрессивности
стратегических действий; 2) направленность
влияния на ресторанный бизнес факторов
внешней среды, ориентирующая стратегию
компании на обеспечение роста или защиты
предприятия от воздействия внешней среды;
3) масштаб деятельности компании, определяющий
доступные для компании средства реализации
стратегических действий (табл. 2).
Таблица 2. Критерии формирования стратегической программы развития предприятия ресторанного бизнеса «Максима-пицца»
| № п/п | Критерии генерирования стратегических программ | Характер стратегических действий |
| 1 | Стадия развития целевого сегмента рынка | Степень консерватизма/ агрессивности стратегических действий. Для предприятия «Максима-пицца» можно выбрать стратегию инновационного развития, предполагающую высокий уровень агрессивности стратегических действий |
| 2 | Общая направленность проявления факторов внешней среды по отношению к предприятию | Оборонительный/наступательный характер действий. Характер действий в связи с выбранной стратегией роста определяется как наступательный |
| 3 | Масштабы деятельности предприятия | Средства реализации стратегических действий. Для реализации стратегических действий предполагается выход предприятия на новый для него сегмент рынка кейтеринга. |
Степень консерватизма / агрессивности стратегических действий определяется на основе классификации стратегий на стратегии постепенного совершенствования, связанные с улучшением какого-либо элемента текущей стратегии предприятия сферы гостеприимства, стратегии обновления, связанные со значительными вложениями капитала в развитие бизнеса компании и инновационные стратегии связанные с предложением нового продукта на рынке услуг гостеприимства.
Степень удовлетворения реализуемой стратегии требованиям микросреды ресторанно-гостиничного бизнеса определяется как степень достижения целей сферы ресторанных услуг на мезоуровне. В качестве требований мезосреды рассматриваются ориентация на обслуживание перспективных направлений обслуживания клиентов ресторанно-гостиничного бизнеса, техническое и технологическое преимущество и т.д. Показатель степени удовлетворения стратегии требованиям микросреды определяется как степень удовлетворения потребности клиента в ресторанно-гостиничных услугах, показателя степени согласования стратегии предприятия с интересами контрагентов, а также показателя степени усиления конкурентной позиции предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса на рынке.
Степень
удовлетворения реализуемой стратегии
внутренним целям предприятия характеризуется
финансовым состоянием предприятия.
3. Формулировка стратегической альтернативы
для организации
Основные перспективы развития ресторана связываются с расширением сети корпоративного питания, доставки готовых обедов в офисы (на дом), т.е. расширения уже начавшего использоваться в кафе обслуживания по методу кейтеринга.
Потенциальная емкость российского рынка корпоративного питания составляет примерно $10 млрд., 3-5 млрд. из них приходятся на Москву. По мнению экспертов, освоен рынок только на 20%. Потенциальная емкость рынка корпоративных кейтеринговых услуг с доставкой равна количеству наемных работников в данном городе и ближайших пригородах в радиусе до 50-60 км. На долю бизнеса и промышленности приходиться примерно $5 млрд.
На сегодняшний день объем российского рынка кейтеринга составляет более $ 250 млн. По прогнозам экспертов на 2010 год этот показатель достигнет порядка $260-280 млн.
Наибольшую долю российского рынка кейтеринга занимает московский рынок.
В 2007 году рост московского рынка кейтеринга оценивается в 50-60%, что связано с освоением новых сегментов рынка (офисы класса В, С), а также возрастающей заботой компаний о питании своих сотрудников на работе.
Московский рынок кейтеринга наряду с питерским является наиболее развитым в России. Однако и уровень конкуренции здесь гораздо выше, чем в регионах. Высокие арендные ставки в Москве для рестораторов и быстрая окупаемость кейтеринга заставляют их обращаться к кейтерингу, как способу расширения аудитории без открытия новых точек. Стационарные рестораны в Москве уже оценили прибыльность кейтеринга и включили его в перечень своих услуг. Это позволяет им не только загружать кухню, но и значительно минимизировать риски, избегать простоев.
Московский рынок в целом близок к сформированности и характеризуется наличием собственных нормативных правил, механизма спроса и предложения, игроков. В Москве на сегодня работают порядка 500 кейтеринговых служб, причем 20 ключевых игроков занимают от 40% рынка. Все большее количество работодателей понимают необходимость организации цивилизованного способа питания для своих сотрудников. Современный офисный работник обладает крайне малым количеством свободного времени, чтобы ходить в места общественного питания в течение дня. В целом, только порядка 15% сотрудников московских офисов едят на работе блюда, приготовленные профессиональными поварами. Оставшиеся 85% «белых воротничков» - потенциальные клиенты кейтеринговых фирм. С ростом количества компаний в Москве увеличивается и количество потенциальных клиентов кейтеринговых компаний. На данный момент в Москве сосредоточено огромное количество крупных и средних коммерческих компаний и государственных учреждений (свыше 95 000 организаций).
Среди основных тенденций рынка следует выделить следующие: