Рис.1.3. Факторы внешней среды

     Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В  большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния  состояния макроокружения  на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организации.⁴

     При помощи анализа внешней среды  организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ компании.

     При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.

   1. Доля рынка и конкурентоспособность.

   2. Разнообразие и качество ассортимента  изделий

   3. Рыночная демографическая статистика.

   4. Рыночные исследования и разработки.

   5. Предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов.

   6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

   7. Прибыли. 

     Анализ  финансового состояния может  принести пользу организации и содействовать  повышению эффективности процесса стратегического планирования. Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления производством. Важно также исследование человеческих ресурсов, т.к. в них могут быть в конечном итоге обнаружены истоки большинства проблем в организациях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. В табл. 1.1. рассматривается ряд проблем, связанных с человеческими ресурсами, с которыми сталкиваются сегодня организации.

Таблица 1.1. Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами

     Рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

   Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма  хочет  выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть  постепенным и  не разрушать  традиционную  систему планирования.⁵

   Стратегическое  планирование представляет собой процесс  выбора целей для организации  и решения о том, что следует  сделать для их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации — ее миссии и конкретных целей» обеспечивающих ее выполнение. Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени. долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Основы  тактического планирования

2.1.Сущность тактического  планирования

     Текущее (тактическое) планирование  представлено краткосрочными оперативными планами, охватывающими период до года. В  них  предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица.⁶

     Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

     Тактический план — это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией. Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

     Если  стратегическое планирование рассматривать, как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, производственную программу и оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

     В результате составляется план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную и производственную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период. Разработке плана экономического и социального развития предприятия предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов и неиспользованных возможностей.

     Тактическое планирование позволяет реализовать  резервы и неиспользованные возможности, что может найти выражение  в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда.

     Выполнение  тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку  такие решения касаются в основном внутренних проблем; результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей); для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений - продуктовых, региональных, функциональных.

     Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это - планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

     Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты:

1. Процесс  составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность  по осуществлению плановых решений.  Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль  результатов. На этом этапе  происходит сравнение реальных  результатов с плановыми показателями, а также определяются пути  для корректировки действий организации  в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

2.2.Особенности  тактического планирования

     Тактическое планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

     Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые  представляют собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных перспективным  и среднесрочным планами. Календарные  планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

     В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

     Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

     Бюджет  фирмы представляет собой выражение  оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный  и финансовый планы, давая возможность  предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы. 

Вывод.

     Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

     Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.