Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации

Привязка  товара или услуги к конкретному  рынку обязательна. Например, сравним продажи легковых автомобилей на российском рынке. АвтоВАЗ ежегодно продает около 700 тыс. легковых автомобилей, и в то же время крупнейшие зарубежные компании в России за год продают от нескольких штук до двух- трех десятков тысяч автомобилей. Продукцию этих компаний на западном рынке нельзя назвать неконкурентоспособной, а вот на российском рынке они явно проигрывают конкурентную борьбу АвтоВАЗу (по показателям цены). Применительно же к рынкам Германии, Франции или Турции соотношение по объемам продаж будет не в пользу ВАЗа. 
 
Исследования показали, что на конкурентоспособность предприятий значительное воздействие оказывает научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства и другие факторы макросреды, микросреды и внутренней среды компании. Ее оценка может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли либо производящих одинаковые товары или услуги. Во многом это зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара данное качество предприятия не может быть достигнуто в короткий промежуток времени. Оно достигается лишь при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие, работающее более длительный период на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед предприятием, только входящим на данный рынок или работающим короткий промежуток времени. 
 
Финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции, как тень за человеком. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциаломпредприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компанииразрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынкаконкурентоспособные изделия. То есть товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей. Так, известное нижегородское предприятие РИДА смогло завоевать себе “место под солнцем” исключительно за счет высокого качества своих бронированных автомобилей, что отражает высокий человеческий и технический потенциал предприятия. 
 
Таким образом, высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков: 
1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой организации (потребители возвращаются, а товары нет); 
2) общество, акционеры и партнеры не имеют претензий к организации; 
3) работники гордятся своим участием в деятельности организации, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Определения термина “конкуренция“

Определения термина “конкурентоспособность организации“

Стратегический менеджмент и конкурентоспособность

Стратегический менеджмент и конкурентоспособность. Все коммерческие организации действуют в определенной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель – получение прибыли. Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность. Традиционное рассмотрение конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в отрасли. По М.Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил. Пять конкурентоспособных сил в отрасли Конкретные значения каждой из пяти сил – в данной отрасли и в данное время – определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли. Следовательно, в общую стратегию организации – на заданную перспективу – должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию. Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М.Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов. К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся: 1. Новые технологии. 2. Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта. 3. Новые запросы потребителей. 4. Появление нового сегмента рынка. 5. Изменение правил игры на рынке. Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации – постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии (БКС). Основой концепции БКС является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе, и чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию. Базовые конкурентные стратегии. В реальном бизнесе практикуются четыре БКС: 1. Лидерство по издержкам. В центре внимания всей стратегии – более низкие системные издержки на продукт по сравнению с конкурентами. 2. Дифференциации – придание продукту отличительных свойств, которые нужны для потребителя и которые отличают данный продукт от предложений конкурентов как более качественный. 3. Фокусированное лидерство по издержкам. 4. Фокусированная дифференциация. Все перечисленные БКС являются альтернативными, т.е. по конкретной бизнеспозиции выбирается и реализуется только одна БКС. Все виды деятельности данной организации при конкуренции в конкретной отрасли можно разделить на категории, объединение которых формирует цепочку стоимости (рис.5). Виды поддерживающей деятельности Инфраструктура Позиционная прибыль (маржа) Управление человеческими ресурсами Развитие технологии Материально-техническое снабжение Виды основной деятельности Внутренняя логистика Операции Внешняя логистика Маркетинг Сервис . Цепочка стоимости. Все виды деятельности вносят свой вклад в конечную рыночную стоимость продукта организации и, соответственно, в позиционную прибыль. Цепочка стоимости отдельной организации, действующей в условиях конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости (рис.6). Рис.6. Система стоимости Цепочка стоимости в значительной мере определяется также способом организации видов деятельности. Различают три типа организации: 1. Инсорсинговый тип. Все внутренние виды деятельности осуществляются только самой организацией. 2. Аутсорсинговый тип. Для осуществления внутренних видов деятельности привлекаются сторонние организации. 3. Виртуальный тип. Все внутренние процессы осуществляются сторонними организациями, т.е. здесь речь идет не о добавлении, а о генерировании новой стоимости и исходным пунктом является сам потребитель. Именно его потребности предопределяют будущую полезность продукта. Цепочка стоимости виртуальной организации представлена на рис.7. Рис.7. Цепочка стоимости виртуальной организации.