Стратегический менеджмент

    На  рисунке 2. представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее.

Рисунок 2. – Компоненты системы стратегического управления фирмой

    В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме «жестких» элементов в модели представлены и «мягкие»: организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же «жесткими», как и другие элементы.

    Стратегические  решения принимаются и реализуются  в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

    Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматри-вающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Этапы стратегического  управления

    Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных этапов управленческих процессов. Эти процессы логически  вытекают (или следуют) один из другого. Это является важной особенностью системы стратегического управления. 
         Первый этап. Анализ среды — исходный этап формирования стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей. 
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура. 
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. 
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: 
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; 
• организация управления; 
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; 
• финансы фирмы; 
• маркетинг; 
• организационная культура. 
         Второй этап. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. 
Первый под процесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. 
Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. 
Завершается эта часть стратегического управления под процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. 
        Третий этап. Анализ и выбор стратегии. Это главный процесс стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. 
         Четвертый этап. Выполнение стратегии является критическим этапом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. 
         Пятый этап. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации.  
Основные задачи контроля: 
• определение того, что и по каким показателям проверять; 
• осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Эффективность реализации модели стратегического менеджмента.

  3.1. Формирование, реализация и обеспечение задач стратегического управления

    Задачи  стратегического управления в организации  формируются .руководителями высшего  уровня управления с привлечением менеджеров среднего уровня иерархии, поскольку  в дальнейшем именно они несут  ответственность за эффективную  реализацию стратегии:

    - задачи  организации в целом, вытекающие  из целей и стратегического  выбора, формулируются руководителями  высшего уровня управления;

    - для  стратегических хозяйственных подразделений  – руководители СХП;

    - задачи  стратегического развития по функциональным подсистемам и подразделениям – соответствующие функциональные руководители;

    - оперативные  задачи, обеспечивающие реализацию  стратегии, ставятся перед конкретными  исполнителями их непосредственными  руководителями (соответственно среднего  и низового уровня управления).

    Особая  роль при формировании стратегии  и постановке стратегических задач  отводится разработчикам стратегических планов («плановикам», или стратегическим аналитикам), функции которых сводятся к следующим:

    - обеспечение  необходимой информацией;

    - помощь  при пересмотре стратегических  планов и программ;

    - координация  процессов пересмотра и формирования  новой стратегии;

    - обобщение  стратегических исследований и  доведение результатов стратегического  анализа высших руководителей  организации;

    - проведение  исследований состояния и тенденций  отраслевой конкуренции и рынка;

    - определение  циклов деловой активности и  их фаз;

    - развитие  методов оценки исполнения стратегии.

    Тем не менее разработка стратегии – это работа линейных руководителей, но не специалистов по стратегическому планированию, поскольку разрабатывать стратегию должен тот, кто реально управляет деятельностью организации и принимает на себя ответственность за ее настоящее и будущее. Специалисты по стратегическому планированию не должны принимать непосредственного участие в создании стратегии, выступая лишь в роли консультантов руководства, по следующим причинам:

    - руководители  организации могут принять жесткие  решения в отношении специалистов  по стратегическому планированию, поэтому предлагаемые ими задачи будут разработаны «с оглядкой» на руководство;

    - не  принимая непосредственного участия  в текущей производственно-хозяйственной  деятельности и располагаясь  несколько изолированно по отношению  к организации, специалисты по  стратегическому планированию судят о текущем состоянии и эффективности текущей стратегии на основании отчетной информации и в итоге знают о реальной стратегической ситуации меньше, чем руководство;

    - в  условиях нетранспарентности рынка,  непрозрачности макросреды, при неразвитости внутриорганизационного управленческого учета и неэффективного стратегического контроля информация, поступающая в распоряжение специалистов по стратегическому пла-нированию, становится нерелевантной, недостоверной и нерепрезентативной, что негативно сказывается на качестве стратегических задач, предлагаемых специалистами по стратегическому планированию;

    - нередко  на практике стратегическое планирование  может рассматриваться как непродуктивный  бюрократический вид деятельности, поскольку, стремясь к совершенству стратегического выбора, аналитики могут необоснованно усложнять процедуру разработки и обоснования стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 

    3.2. Роль команды управляющих в  реализации стратегии

    Главной задачей реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких финансово-экономических результатов. Для выполнения этой задачи в ходе реализации корпоративной стратегии команда управляющих сосредоточивает свою деятельность на таких направлениях, как:

    - распределение  ресурсов между стратегически  критическими видами деятельности, что особенно важно при дефиците  ресурсов или их высокой стоимости. Особое значение в данном контексте также приобретает стратегическое управление запасами как распределение ресурсов между текущим и будущим производством, которое, в отличие от традиционных методов управления запасами, должно учитывать динамику спроса, макроэкономические и отраслевые прогнозы в долгосрочной перспективе;

    - установление  политики поддержки стратегии,  включающей в себя доведение  стратегического видения, миссии, целей и стратегических установок  до всего персонала организации,  обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям, разработку механизма согласования и координации всех планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов организации;

    - мотивация  персонала следовать стратегическим целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на персонал, а также меры морального поощрения и стимулы карьерного роста;

    - обеспечение  справедливого вознаграждения за  достижение результатов в ходе реализации стратегических и тактических планов с учетом меры ответственности и вклада в выполнение поставленных стратегических целей и задач;

    - создание  корпоративной культуры, поддерживающей  реализацию стратегии, включая  формирование «корпоративного духа», развитие лояльности персонала, сокращения текучести кадров, рост инициативы и предприимчивости в соответствии с корпоративными целями, социализацию коллектива организации;

    - обеспечение  необходимой информацией, коммуникациями  и операционными системами, в первую очередь создание системы стратегического управленческого учета и внутриорганизационной системы поддержки принятия управленческих решений, а также развитие методического и организационного инструментария управления реализацией корпоративной стратегии;

    - использование  позитивной практики для постоянного  развития, включая систему постоянного  обучения и повышения квалификации  персонала, организацию постоянных  тренингов и практических семинаров  по обмену прогрессивным опытом, поддержку инициативы и изобретательства, формирование творческого климата, управление карьерой;

    - осуществление  непосредственного стратегического  руководства, формирование системы  постоянного стратегического планирования, монито-ринга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов всех уровней иерархии по всем функциональным и произ-водственно-хозяйственным подразделениям и службам, создание команды менеджеров для реализации стратегии организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.3. Распределение ответственности  при формировании стратегии

    При формировании стратегии ответственность  следует распределять, учитывая особенности  организационной культуры, традиции и стиль управления. Несоответствие культуры и типа ответственности нередко становится причиной неэффективности стратегии. Так, если в организации сложилась «патриархальная» культура, при которой решение руководителя носит окончательный и необсуждаемый характер, а сам он выступает в роли «главы организационной семьи», введение системы групповой ответственности фактически парализует деятельность организации, поскольку наделенные равными полномочиями участники команды не смогут принять ни одного самостоятельного решения. Напротив, «демократический» стиль управления, традиция коллегиального принятия решений в организации обусловливает резкое сопротивление концентрации ответственности за разработку и реализацию стратегии у руководителя организации даже в случае чрезвычайных ситуаций, требующих авторитарного управления.

    Тем не менее в теории стратегического  управления более распространенным является мнение о том, что работа команды предпочтительнее, чем концентрация ответственности за стратегические решения у руководителя организации. В качестве обоснования этой точки зрения приводятся следующие основные логические доводы:

    - для  формирования стратегии необходимы  глубокие стратегические исследования, которые затрагивают зоны компетенции  различных функциональных подразделений.  Таким образом, стратегический выбор будет наилучшим, если при его осуществлении станут учитывать мнения лучших специалистов организации в своих функциональных областях. Распределение ответственности за стратегические решения между ними должно обеспечить оптимальное соотношение между инициативой и осторожностью, между рисковыми мерами и консерватизмом.

    - при  формировании команды стратегического  управления создаются условия  для учета идей специалистов  с различными (а нередко – и противоположными) мнениями, что представляет возможность нахождения компромисса при формировании стратегии. Это, в свою очередь, снижает сопротивление стратегическим изменениям в организации и повышает эффективность реализации стратегии;

    - создание  команды для формирования и  реализации стратегии означает выделение в организации специалистов, имеющих общее стратегические видение, одинаково понимающих стратегические цели и задачи, применяющих один и тот же инструментарий для выполнения стратегических решений и др. Команда единомышленников обладает сильным эффектом синергии, увеличивая конкурентную силу организации.