Стратегический менеджмент

    Однако  коллективная ответственность в  стратегическом управлении мо-жет оказаться  фактором слабости организации, если ответственность  каждого участника команды не сбалансирована его полномочиями, а обязанности – ответственностью. Также групповая ответственность снижает стратегическую эффективность организации, если границы ответственности для конкретных лиц определены неоднозначно, пересекаются или не обеспечивают полного покрытия всех функциональных обязанностей команды стратегического управления. Поэтому для применения системы групповой ответственности в команде стратегического управления необходимо определить систему делегирования полномочий в организации, вытекающей из сложившейся организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.4. Проблемы руководителя в процессе  разработки стратегии 

    Процесс планирования стратегии встречает  ряд сложностей при его ос-воении. Основная трудность связана с  тем, что процесс принятия предварительных  решений находится в зависимости от сложившейся структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает существующий в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

    Другая  распространенная проблема связана  с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, в российских организациях нередко все еще отсутствуют компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, обладающие не только стратегическим видением, но и достаточной подготовкой в области делового администрирования в целом и стратегического менеджмента в частности. 

3.5. Процесс формирования организационных преимуществ

    Одним из основных факторов достижения конкурентоспособности организации является формирование и усиление организационных преимуществ. Несмотря на то, что для каждой организации культура является уникальным атрибутом, при формировании и усилении организационных преимуществ, как правило, работа осуществляется в соответствии со следующей логической схемой:

    Шаг 1. Необходимо определить, кто из специалистов компании обладает необходимыми навыками и опытом и сопоставить их с  потребностями организации – провести кадровый аудит. На основе проведенного кадрового аудита принимается решение, направленное на расширение или углубление индивидуальных способностей специалистов в той степени, в какой это необходимо для организации в целом. Параллельно предпринимаются действия по мотивации персонала, направленные на концентрацию индивидуальной энергии и работы в кооперативную групповую деятельность с тем, чтобы создать или усилить организационное преимущество.

    Шаг 2. На этом этапе осуществляется анализ результатов формирования организационных  преимуществ, который заключается  в постоянной оценке и исследовании того, в какой степени организация  учится функционировать рационально  и эффективно – последовательно, качественно и с приемлемыми издержками, как организационный потенциал переводится в компетенцию и организационную способность – сильную сторону организации.

    Шаг 3. Если мастерство достигнуто по существу и в той области, где организация  имеет реальную возможность осуществлять свою деятельность лучше, чем конкуренты, организационная способность становится явной компетенцией и поддерживает, а иногда и существенно усиливает потенциал конкурентного преимущества.

    Шаг 4. Этот этап, как правило, сопоставим по времени с процессом формирования стратегий по критическим видам деятельности и выделением основных блоков корпоративной стратегии. С точки зрения формирования организационных преимуществ этот процесс дополняется процедурой делегирования полномочий по стратегически важным направлениям деятельности и наиболее влиятельным должностным позициям.

    На  этом этапе чрезвычайно важно  избежать излишнего дробления ответственности  за стратегически важные виды деятельности или установления контроля за реализацией  стратегических мер одновременно несколькими СХП или руководителями среднего звена за счет осуществления координации связей между взаимодействующими в процессе работы подразделениями и должностями.

    Шаг 5. После того как приняты принципиальные решения в отношении ответственности за те или иные виды деятельности, необходимо принять кон-кретные решения о том, какие полномочия делегировать и кому именно, с учетом личных и деловых качеств. Как правило, на этом этапе уточняется действующая структура управления и выделяются зоны ответственности высшего руководства организации.

    Одним из важных решений, принимаемых на данном этапе, является определение типа структуры  управления – усиление централизации структуры, характеризующееся вовлечением менеджеров высшего звена в процесс принятия практически всех решений, или децентрализация управления. При этом в последнее время на западе преобладает последний тип структур, повышение демократизации управления, отказ от авторитарности при принятии управленческих решений, поскольку это повышает мотивацию персонала в эффективной работе.

    Шаг 6. На этом этапе осуществляются контроль взаимоотношений в ор-ганизаций  и внутрифирменная координация. Классический метод координации  деятельности базируется на обобщении  информационных потоков в системе  управления, поступающих от каждого СХП, и принятии решений с учетом общекорпоративной ситуации. При этом руководители высшего уровня управления должны иметь стимулы для координации и унификации деятельности подразделений, находящихся под их контролем. Действуя избирательно в отношении отдельных СХП, они должны оказывать неравную поддержку их деятельности с тем, чтобы максимально улучшить критически важные виды деятельности, снизить затраты на реализацию деятельности и ее поддержку. Однако подобные действия должны быть достаточно гармоничными, тщательно продуманными и сбалансированными с тем, чтобы в организации не возникли конфликты по поводу распределения внутренних ресурсов. Следует иметь в виду, что чем более формально организованы взаимоотношения в организации, тем в большей степени они требуют дополнительной поддержки, тем чаще возникает задача перераспределения ресурсов, тем более высока степень возможности возникновения конфликта.

    Шаг 7. На завершающем этапе формирования организационных преимуществ принимаются стратегически важные решения в отношении ближайшего окружения. На этом этапе производится распределение ответственности за кооперацию с партнерами, критически важными поставщиками и подрядчиками, наиболее важными клиентами и др. Наличие стабильных внешних связей организации является существенно важным организационным преимуществом, поскольку в рыночной среде необходимы широкие связи с многочисленными уровнями гарантии коммуникаций, координации и контроля. На этом этапе должны быть найдены пути осуществления деятельности по кооперации с другими организациями, кото-рые усилили бы собственный потенциал и ресурсную силу организации. Формирующиеся стратегические альянсы и партнерства по кооперации предоставляют новые возможности для роста и превращения даже слабых СХП в основную движущую силу деятельности организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение. 

    В данной работе была сделана попытка провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегическое управление. Мы воспользовались работами российских и зарубежных специалистов в области научного управления. Эта работа, которая сейчас является лишь первой ступенью в комплексном изучении стратегического менеджмента, дает возможность:

    ·        определить приоритеты  в дальнейшем изучении стратегического менеджмента

    ·        постичь всю глубину науки управления

    ·        помочь в развитии автора как специалиста в сфере научного управления

    ·        применить полученные теоретические наработки на практике. В ходе работы, автор, ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается) пришел к выводу, что:

    ·     стратегическое управление является следствием миссии организации;  

    ·     стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

    ·     стратегия является основой деятельности организации;

    ·     в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 
 

    1.     Акофф Р. - Планирование будущего корпорации – М., 1985.

    2.     Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999. 

    3.     Ансофф И. - Стратегическое управление - М. : Экономика, 1989.

    4.     Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

    5.     Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

    6.     Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984.