Стратегическое планирование

• механический рост;
• определение направления развития с помощью экспертных методов;
• определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

Механический рост как  способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Часто  персонал нанимается исключительно  для решения возникающих проблем. Достоинством подхода является минимальные  затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры  будут успешно решать возникающие  проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений  развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве  случаев в качестве экспертов  выступают собственные ведущие  специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких  показателей, прежде всего, оперативной  деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего  руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области  организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом  того или иного специалиста, а  то и вовсе "модным подходом", при  котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне  зависимости от объективных условий  развития конкретной компании.

Научный метод основан  на применении системного подхода. При  этом компания как комплексная система  управления бизнесом. Подсистемы компании и окружающая среда рассматриваются  в их взаимодействии. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих  моделей. Используя кибернетический  подход [1], в самом общем виде процесс  управления компанией может быть проиллюстрирован с помощью схемы, приведенной на рис. 1.

Рис. 1.

На рис.1 приведены следующие переменные: время,  вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (измеряемая часть вектора фазовых координат), вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние окружающей среды,  управляющее воздействие,   воздействие окружающей среды на объект управления (компанию), информационные возмущения. В общем случае , ,   могут зависеть от и .

Управление компанией  всегда подчинено конкретной цели. Поэтому всегда можно говорить об управлении, оптимальном в некотором  смысле. Для него характерны, например, максимизация прибыли за заданный период времени, снижение издержек производства и т. д. Казалось бы, с помощью теории оптимального управления можно легко  построить управление организационным  развитием компании. Однако в чистом виде теория оптимального управления мало применима на практике, так  как она требует построения достаточно сложных моделей:

динамической модели компании; модели системы управления; модели внешних воздействий, действующих  на компанию и информационных возмущений (внешних возмущений и шумов).

Для получения предсказуемых  результатов управления сложными объектами  и накапливания полезных, полученных опытным путем знаний, применяется  ряд допущений, которые могут  быть формализованы в рамках теории управления. Эти допущения позволяют  представить процесс управления в виде взаимосвязи процессов (рис. 2).

Рис. 2.

В состав функций управления входят: планирование, учет, контроль, регулирование, анализ. Планирование это  определение поведения управляемого процесса в будущем в детерминированном  виде. Учет это определение фактического состояния управляемого процесса в  дискретные моменты времени. Контроль это определение отклонений между  запланированным и фактическим  состояниями управляемого процесса в дискретные моменты времени. Регулирование  обеспечение функционирования управляемых  процессов в рамках заданных параметров. Анализ это подведение итогов осуществления  управляемого процесса за период управления, выявление факторов, повлиявших на степень достижения запланированных  результатов.

Планирование заключается  в выработке плановой "траектории" процесса на период планирования . Учет, т. е. измерение, в производственных системах состоит в определении в заданные моменты времени истинного состояния процесса . Контроль позволяет определить отклонение от , а регулирование состоит в определении скорректированного плана , то есть, по существу, является решением задачи планирования при новых начальных условиях.

По мнению авторов, система  управления современной компанией  представляет собой комплекс взаимосвязанных  процессов стратегического и  оперативного управления деятельностью (Рис. 3).

Рис. 3.

Основу системы управления компаний современной компании составляет стратегическое управление. Стратегическое управление в компании подразумевает  регулярное исполнение в компании соответствующих  процедур управления. Прежде всего, в  компании должны быть налажены процедуры  стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа в компании должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не "модный набор" современного управленца. Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными и заполучить их сразу не сможет никакая компания. И только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий.

Система управления предприятием является системой управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей. Под  организационным развитием современной  компании понимают организационное  развитие как процесс формулирования видения будущего организации и  реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем  через изменения в отношениях, в поведении и в результатах  работы сотрудников путем их обучения при помощи специалиста по организационному развитию [2].

В соответствии с определением в организационном развитии можно  выделить две относительно независимые  составляющие: социальную (психологическую) и техническую, связанную с совершенствованием системы управления. На практике нередко  наблюдается однобокий подход к  организационному развитию: либо все  проблемы связываются с человеческим фактором, либо компания пытается развиваться, совершенно его не учитывая. В первом случае основным специалистом по преобразованиям  становится психолог, а во втором технический  специалист. Авторы данной статьи полагают, что гармоничного развития можно  достичь, прежде всего, за счет построения системы управления, построенной  с учетом объективных условий  развития конкретной компании. Вместе с тем, одним из важнейших элементов  системы управления должна стать  система управления персоналом, позволяющая  эффективно достигать поставленные цели. Именно поэтому в данной статье основное внимание будет уделено  построению модели развития системы  управления компанией в интересах  ее организационного совершенствования.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными  для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и  возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся  модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 4 и 5 соответственно).

Рис. 4.

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [3]. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Рис. 5.

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития [4].

Таблица 1

Факторы развития управления по всем фазам роста организации  по Грейнеру

С 70х годов, когда была создана теория, многие крупные предприятия  действительно прошли стадии, аналогичные  указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, сегодня будет некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Представленные выше модели не дают ответов и на другие вопросы. А что предпринять компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, в какой последовательности компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компании избежать "скатывания" в состояние "аферы", "детской смертности"? и пр.

На рис. 6 представлена разработанная  авторами данной статьи модель организационного развития компании. Данная модель опирается  на опыт проектной работы в компаниях  различного масштаба, проведение исследований внутренних и внешних предпосылок  организационного развития, а также  на анализ путей преодоления кризисных  точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью.

В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию или совершенствование бизнеспроцессов затраты могут быть явными. Кроме этого затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат. Кроме собственных затрат в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев. С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. С другой стороны, данные затраты носят объективный характер собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.

Как правило, затраты, выделяемые на создание и совершенствование  системы управления, позволяют последовательно  достичь следующих результатов:

• создать бизнес:
• сформировать замысел компании;
• добиться реализации бизнес идея;
• оптимизировать операционную деятельность:
• выполнить структуризацию фирмы (формализовать бизнесструктуры и добиться рационального управления функциями);
• организовать рациональное управлением процессами (оптимизировать бизнеспроцессы оперативной деятельности);
• создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе:
• организовать рациональное управление потенциалом компании;
• организовать рациональное управление нематериальными активами предприятия.