Стратегическое планирование

Характерные черты уровней  развития компании представлены на Рис. 6.

В современных условиях ведения  бизнеса затраты на организационное  развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и  делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты  по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например: небольшое предприятие, делая  соразмерные затраты, может построить  такую же высокоразвитую систему  управления, как и крупная компания. Кроме размера затрат большое  значение имеет эффективность их использования. На рис. 6 стрелкой показана некоторая осредненная траектория организационного развития. На практике траектория организационного развития конкретной компании может существенно  отличаться от средней. При эффективных затратах траектория будет более крутой, при неэффективных пологой.

Рис. 6.

В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью. Данные значения будут полезны для объективной оценки уровня развития конкретной компании.

Таблица 2

Модель управления бизнесом в интересах организационного развития компании

В интересах выживания  компания должна преодолевать кризисные  точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно  совершенствовать свою систему ведения  бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Рассмотрим процесс успешного  совершенствования системы управления более подробно. Для перехода с  уровня "замысла создания компании" на уровень "реализованная бизнес идея" руководство компании вынуждено  нести затраты на претворение  в жизнь бизнесидей по организации производства продуктов (услуг).

Для достижения уровня "рационального  управления функциями (формализация бизнесструктур)" руководство компании несет затраты на создание корпоративных стандартов управления, регламентирующих ее деятельность. При этом должно быть обеспечено соответствие организационнораспорядительной документации фактическому распределению функций между организационными структурами компании. В стратегическом контуре управления важно уже на этом этапе заложить элементы выбора наиболее эффективного позиционирования компании и постановки корректных целей.

Для достижения уровня "рационального  управления процессами" необходимы затраты на оптимизацию бизнеспроцессов оперативной деятельности. Оптимизация бизнеспроцессов (как продуктивных, так и обеспечивающих) на данном уровне должна осуществляться на регулярной основе. Помимо оперативной деятельности для решения стратегических задач важно уже на этом этапе оптимизировать различные виды анализа: маркетинговый, финансовоэкономический, организационноуправленческий и др.

Для достижения уровня "рационального  управления потенциалом компании" должны производиться затраты на оптимизацию стратегического и  оперативного управления компанией, которые  и определяют оптимальность используемых ресурсов. Стратегический контур управления должен обеспечивать выбор наиболее эффективного позиционирования компании на рынках и выработку соответствующей  стратегии достижения поставленных целей. Оперативный контур управления должен обеспечивать выбор эффективных  способов реализации стратегии предприятия. Рациональное управление потенциалом  подразумевает также наличие  развитой системы мотивации персонала  компании. Кроме этого, система управления должна обеспечивать рациональное распределение полномочий по принятию управленческих решений на средний уровень менеджмента в рамках их компетенции.

Для достижения уровня "рационального  управления нематериальными активами" затраты должны производиться на оптимизацию интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с  клиентами и партнерами. Оптимальность  использования нематериальных активов  существенно зависит от качества персонала и эффективности его  взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой. Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией  новые возможности. Повышение эффективности  ее деятельности возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и  за счет формирования своей среды  окружения. Переход на пятый уровень  предполагает принципиальный перенос  внимания на сокращение издержек потребителя, а не только собственных издержек. При этом должны использоваться все  возможности по разработке продуктовых  программ за счет создания временных  и постоянных альянсов на основе рационального  использования нематериальных активов.

Заключение

Для предприятия любой  формы собственности и любых  масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной  деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее  время руководители казахстанских  предприятий вынуждены принимать  хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких  решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и  практического опыта работы в  новых условиях.

Многие хозяйственные  зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении  потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет  надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у  казахстанских менеджеров мало опыта  в управлении фирмами в рыночных условиях.

В сбытовой деятельности предприятий  Казахстана существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны  платежеспособного спроса населения  и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного  контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели  и не имеют квалифицированных  работников службы сбыта.

Сейчас почти все предприятий  осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже  столкнулись с проблемой затоваривания  складов своей продукцией и резкого  падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке.

Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие  продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские  товары. Если же выпускается продукция  производственного назначения, то в  некоторых случаях предприятия  развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей  продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей  ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с  новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией  части продукции предприятия, а  остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства.

Одной из тактик обеспечения  сбыта продукции в современной  казахстанской действительности, в  условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий  с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентноспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и  стратегическое планирование деятельности предприятия необходимы в любой  сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется  множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит казахстанской экономике достичь  стабилизации и поступательного  развития. Уровень развития системы  управления зависит от того, сколько  затрат было вложено в ее совершенствование. При этом следует отметить, что  никакой собственник в здравом  уме не будет производить затраты  только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить  дополнительный доход. Отсюда следует, что любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности  проведения вышеописанных затрат.

В ряде случаев затраты  на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок  к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Для большинства предприятий  такая тактика малоприменима. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамической среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно  не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление  кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты  на организационное развитие, повышая  качество системы управления от уровня к уровню.

Возникает вопрос, а можно  ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий? Перескок через  уровень без объективного учета  внешних и внутренних предпосылок  развития зачастую приводит лишь к  неэффективным расходам на организационное  развитие. На практике достаточно часто  компании пытаются оптимизировать свои бизнеспроцессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнеспроцессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, не одна, известная нам компания, затратила значительные средства на описание и оптимизацию бизнеспроцессов. При этом в компании зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнеспроцессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает.

Отсутствие системной  проработки функционала компании приводит к тому, что в результате оптимизации  бизнеспроцессов в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.

Аналогичные примеры можно  привести, анализируя попытки проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не решив задачу повышения эффективности  бизнеспроцессов оперативной деятельности.

Разработанная модель открывает  возможности руководству компаний практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они  могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности. Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся оргразвитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.

Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и  целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функциональноорганизационной структуры, бизнеспроцессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.

Регулярное совершенствование  системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма  организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.

В большинстве случаев  применение методов совершенствования  системы управления, присущих для  более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.

Модель позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих  проблем в бизнесе.

Компания должна реально  оценить собственные возможности  по организационному развитию и совершенствованию  системы управления. Для решения  сложных проблем целесообразно  привлекать специалистов в области  управленческого консалтинга.

Список использованной литературы: