Стратегическое тактическое планирование

Процесс внедрения, связанный с  применением долгосрочных и тактических  планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием «соответствия» между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются далее.

 

 

 

 

 

Планирование международной деятельности

 

Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Показатели деятельности для формулирования международных целей фирмы

 

Прибыльность Уровень прибылей Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продаж Ежегодный прирост прибыли Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию Маркетинг Общий объем продаж Доля рынка — на мировом, региональном, национальном уровнях Прирост объема продаж Прирост доли рынка Интеграция национальных рынков для повышения эффективности  и продуктивности маркетинга Производство Отношение объема зарубежного  производства к объему отечественного производства Эффект масштаба благодаря  международной интеграции производства Контроль качества и  уровня издержек Внедрение эффективных  методов производства Финансы Финансирование зарубежных филиалов — за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займов Налогообложение — минимизация  налогового бремени на глобальном уровне Оптимальная структура  капитала Регулирование валютного  обращения — минимизация потерь из-за колебаний валютного курса Технология Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящихся  к новому или старому поколению Адаптация технологии к  местным потребностям и обстоятельствам Отношения с местным правительством Адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства Соблюдение местных  законов, обычаев, этических стандартов Персонал Воспитание руководителей  с глобальной ориентацией Воспитание руководителей из местного населения Научно-исследовательские и опытно-конструкторские  работы Внедрение патентоспособных изделий Внедрение патентоспособной технологии производства Географическое рассредоточение  научно-исследовательских и опытно-конструкторских  лабораторий Окружающая среда Гармония с окружающей средой Соблюдение местного законодательства по охране окружающей среды

 

 

 

 

 

 

 

 

       Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления

 

Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать  вознаграждение с результатами работы. Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений. Объединить стратегические планы  с оперативными и финансовыми. Больше думать и сосредотачиваться  на стратегических вопросах. Получить большее понимание  и подготовку в области стратегического планирования. Повысить уровень участия и  обязательности высшего руководства. Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним  факторам. Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям. Обеспечить возможность лучшего  выполнения планов. Больше реализма, меньше раздумий и колебаний. Разработать лучшие стратегии. Установить более совершенные  цели и информировать о них. Обращать меньше внимания на голые  цифры.

 

 

Резюме

 

1. Стратегическое планирование  представляет собой процесс выбора  целей для организации и решения  о том, что следует сделать  для их достижения.

2. Стратегическое планирование  обеспечивает основу для всех  управленческих решений.

3. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.

4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

5. Ключевыми компонентами стратегического  планирования являются цели, указания  для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

6. Первым и, вероятно, самым решающим  плановым решением является выбор  целей для организации — ее  миссии и конкретных целей»  обеспечивающих ее выполнение.

7. Первостепенной целью организации  является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

8. Цели должны быть конкретными  и измеримыми, ориентированными  во времени. долгосрочными или  краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

9. Важное значение имеет связь  между ценностями, которых придерживается  высшее руководство, и общефирменными  целями. Ценности руководства проявляются  в целях организации.

10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.

11. Руководство должно определить  внутренние сильные и слабые  стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

12. В распоряжении организации  имеются четыре стратегические  альтернативы — ограниченный  рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

13. Руководство выбирает стратегию  после того, как проведет анализ  внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых  сторон и оценит все свои  альтернативы и варианты.

Выбор стратегии

 

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА.

Стратегическое планирование приобретает  смысл тогда, когда оно реализуется  -необходимо желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. 

  Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация.    Руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

  Основными компонентами формального  планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика

 

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся  с долгосрочными и облегчающие  их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами

Политика

 

После составления долгосрочных и  тактических планов руководство  должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

 

ПОЛИТИКА представляет собой общее  руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.   «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                       Процесс стратегического планирования - расширенная версия.

   Процедуры

                

                    Как правила и процедуры способствуют  достижению целей

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей. 2. Повышают эффективность путем  исключения ненужных повторов  процесса, приводящего к удовлетворительному решению. 3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации. 4. Позволяют проводить точные  сравнения с прошлыми результатами  или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание  выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)

 

ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые  следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим  числом альтернатив.

   Правила

 

Когда успешная реализация планов зависит  от точного выполнения задания, руководство  может посчитать необходимым  полностью исключить всяческую свободу выбора. Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения  и когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

 

 

 

 

 

 

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической  единичной ситуации.

         Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

 

Проблемы, связанные с правилами  и процедурами

 

  В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству.

 

 

               УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

                           И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ.

 Широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.

Бюджеты

 

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей.

 

 БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

 

 ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА.

 Этап 1 связан с объявлением  высшим руководством общих целей  фирмы. В этом случае, независимо  от размера организации, наиболее  важным вопросом будет прогнозируемый  уровень объема продаж.

На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год.

На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.

Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный  учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства .выполнить контрольные показатели.

 

Управление по целям

 

  Каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис -  этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. .

 

 

  Иерархия целей . Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций. Метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств - каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

 

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.