Стратегическое управление персоналом

 

 

Данный тип структуры  организации содержит в себе следующие  преимущества:

v  глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

v  освобождение главного линейного менеджера от решения глубоких проблем;

А так же имеет следующие  недостатки:

v  недостаточно четкая ответственность отсутствие взаимосвязей м взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема  чрезвычайно усложняет работу линейного  руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно  руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его  масштабом и характеристиками. 

 

2.3 Рекомендации по совершенствованию  методов управления персоналом

Сегодня отдел управления персоналом ускоренно изменяет роль работника по персоналу от защиты и проверок до планирования и изменений. Метаморфоза отдела персонала в  управлении человеческими ресурсами  отражает это, и фактически сегодняшние  и завтрашние отделы управления персоналом будут очень отличаться от прошлых.

Прежде всего, отметим, что  существуют несколько специфических  путей изменения функций человеческих ресурсов. К которым нужно быть приспособленным.

Льготы служащего

Демографические изменения  и изменение рабочей силы потребуют  изменения льгот для служащего. Например, забота о стариках - прямая или косвенная забота, направленная на обеспечение старости родственников - будет становиться все более  популярной с возрастом служащих и их родственников.

Кроме того, кажется, уменьшается  тенденция к более ранней отставке. Ожидается, что в течение следующего десятилетия постепенно увеличится отставной возраст: например, средний  возраст отставки, как ожидается, увеличится для служащих находящихся  на окладах, в 40% недавно рассмотренных  компаний и для служащих-членов профсоюза  в одной трети из них: Меньше 20% опрошенных ожидают уменьшения среднего возраста. Соединенные Штаты уже  приняли постепенное увеличение нормального возраста отставки с  целью социальной безопасности.

В связи с постепенным  повышением отставного возраста, около  одной трети рассмотренных организаций  ожидали менее частого использования  окон ранней отставки, чем в прошлом. В свою очередь, постепенное старение рабочей силы фирмы вызовет другие изменения в управлении персоналом, поскольку предприниматели должны соединять заботу о стариках с  побуждением основных рабочих, модернизацией  навыков служащих и установлением  более гибких часов работы.

Проектирование новых  организаций

Питер Дракер утверждает, что  автоматизация потребует изменений  в проектировании работы, в процессе работы и в организационных отношениях. Автоматизация на фабрике требует, например, чтобы начальники первой линии были заменены менеджерами. Традиционные функции наблюдения с первой линии  разрушены автоматизацией, переданы рабочей силе или встроены в процесс.

И, конечно, осуществление "людских" замен подобно этим - традиционно  является функцией управления персоналом.

Ориентация на знающих  рабочих

Даже в крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выполняемой рабочей силой, составляет не больше 25 %. В других отраслях промышленности это число уменьшается до одной  шестой и ниже. Производительность служащих и особенно быстро растущих групп высококвалифицированных  рабочих - системных аналитиков, консультантов, бухгалтеров, и так далее - является, таким образом, серьезным производительным вызовом в развивающихся странах. Критическими факторами в производительности знающих рабочих являются такие  вещи, как отношения, процесс работы, отношения на работе, проекты рабочих  мест и бригады. "И снова", говорит  Дракер, "это все работа управления персоналом".

Переход к работе, требующей  знаний, и к знающим рабочим  также создает потребность еще  раз подумать и переструктурировать  лестницы карьеры, компенсации и  распознавание. Традиционная лестница карьеры большинства предпринимателей имеет единственный менеджерский ранг. "Но для большинства знающих  рабочих переход к занятию  менеджментом - плохое вознаграждение", говорит Дракер. Хорошие работники  часто предпочитают продолжать заниматься своей профессиональной или технической  работой. "Это", говорит Дракер, "не новая проблема". Тридцать лет назад компания "Дженерал Электрик" установила "параллельные лестницы" продвижения и вознаграждения за "индивидуальные профессиональные вклады". Переход к работе, требующей  знаний, будет также вынуждать  нас еще раз подумать о традиционной организационной структуре. Существующая структура, принятая еще в армии  девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса, обращающегося  с каждым как с подчиненным. В  организации, основанной на знаниях, знающие  рабочие - "боссы", а менеджеры  выполняют роль поддержки, устанавливая планы и координируя их. Но это  означает, что все рабочие места - их обязанности, отношения и вознаграждения - должны быть обдуманы и повторно обработаны, вероятно, снова, группой управления персоналом.

Вербовка

Как уже обсуждалось, количество новых рабочих, составляющих рабочую  силу, как ожидается, будет расти  медленнее в течение последующих 10 лет, чем это было в прошлом. Это сделает вербовку более трудной. Как об этом говорит один эксперт: «В условиях скудности рынка рабочей  силы, отдел персонала должен изменить себя и свою компанию, чтобы в  условиях конкуренции суметь привлечь необходимых высококвалифицированных  работников. Вербовка кандидатов высшей пробы, в течение следующих 10 лет  будет очень с ложной задачей".

Обучение

В последующие годы эта  функция обучения приобретет важное значение, т. к. должности, требующие  сложных знаний будут заполняться  работниками, плохо подготовленными (в смысле образования) к новым  переменам. Управления человеческими  ресурсами по большей части будет  направлено на расширение диапазона  обучающих программ - от обучения грамотности  и основным навыкам до освоения работы на компьютере и приобретения опыта  сотрудничества с другими людьми к руководства подчиненными. Таким  образом, в этой области роль отдела персонала также будет расширяться  в течение следующих нескольких лет. 

 

2.4 Расчетная часть

1. Коэффициент интенсивности  оборота по приему (Кп)- отношение  числа принятых за период работников (Чп) к среднесписочному их числу  (Чс):

Кп= Чп : Чс

Среднесписочная численность  – это численность работников списочного состава за определенный период (месяц, квартал, год). Среднесписочная  численность за год исчисляется  путем суммирования списочной численности  работников за каждый месяц данного  года работы организации.

Чс= (200+215+220+213+230+225+220+214+218+223+217+208):12=217

Кп= 45: 217=0,21

2. Коэффициент оборота  по выбытию (Кв)- отношение числа  выбывших за период работников (Чв) к среднесписочному их числу  (Чс):

Кв= Чв : Чс

Кв= 38:217=0,18

3. Коэффициент текучести  кадров (Кт)- рассчитывается как отношение  численности сотрудников, уволившихся  из организации по собственному  желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чув) к среднесписочной численности  сотрудников за определённый  период (Чср.сп):

Кт= Чув/ Чср.сп *100%

Кт=5: 217*100%=2,3%

Частый коэффициент текучести (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным  и другим группам персонала. Он рассичитывается  как отношение числа уволенных  в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и  ушедших по собственному желанию (Чiув) к среднесписочной численности  сотрудников данной группы (Чiср.сп.).

Ктч=Чiув/Чiср.сп*100%

Ктч=28: 217*100%=13%

Коэффициент интенсивности  текучести (Кит) рассчитывается как  отношение частного коэффициента работающих определенной категории (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):

Кит= Ктч/Кт

Кит=13%:2,3%= 5,6%

4. Коэффициент замещения  (Кз)- отношение разности числа  принятых и выбывших работников  к среднему списочному их числу:

Кз= (Чп-Чв): Чс

Кз=(45- 38): 217= 0,03

5. Коэффициент постоянства  кадров- отношение числа работников, проработавших весь отчётный  период, к их на конец этого  периода.

Коэффициент постоянства  кадров=2603: 208=12,5

 

Заключение

В заключении можно сделать  следующие выводы.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием  конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в  ее внешней и внутренней среде, позволяющее  организации выживать, развиваться  и достигать своих целей в  долгосрочной перспективе.

Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и  адекватного состоянию внешней  и внутренней среды формирование трудового потенциала организации  в расчете на длительный период.

Субъектом стратегического  управления персоналом выступает служба управления персоналом организации  и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его  развития, структуры и целевые  взаимосвязи, кадровая политика, а также  технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения  проблем системы управления персоналом.

В отечественной науке  также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.

 
Список литературы

1.  Веснин В. Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» - М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166

2.  Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. «Организации: Поведение. Структура. Процессы» - М.: Инфра-М, 2000, 662 стр.

3.  Грачев М. В. «Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации», М.: Дело. – 1993.

4.  Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

5.  Егоршин А. П. «Управление персоналом», Н. Новгород: НИМБ, 1999, -624 стр.

6.  Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993

7.  Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. «Управление персоналом». - Н-новгород, 1997

8.  Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия: Учебное пособие». М., 1998

9.  Рощина А «С чего начинается оценка» // ''Кадровый вестник'' №2, 2000

10.  Силин А. Н. «Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту» - Тюмень ТГУ, 1994

11.  Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. «Стратегические аспекты управления персоналом» - Москва 2000

12.  Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. «Управление персоналом», СПб, 2000.

13.  Травин В. В. , Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента» - М.: «Дело», 1995

14.  Чижов Н. А. «Кадровые технологии», М.: «Экзамен», 2000, - 352 стр.

15.  Шекшня С. В. «Управление персоналом современной организации»

16.  Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М., 1998.

 

 

[1] «Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.194

[2] «Управление персоналом организации» по д ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.202

[3] «Управление персоналом организации» по д ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.202

[4] «Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.207

[5] «Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.205-206