Стратегическое управление персоналом

     В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

     Открытая кадровая политика осуществляется в случае, если организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

     Закрытая кадровая политика реализуется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.[9, с.58]

     Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

     В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

     Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

     Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

     Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.[6, с.96]

     Составляющими стратегии управления персоналом являются:

     - условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

     - формы и методы регулирования трудовых отношений;

     - методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

     - установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

     - политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

     - профориентация и адаптация персонала;

     - меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

     - совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

     - разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

     - новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

     - разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

      - совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

     - разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

     - меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

     - разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

     - совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

     В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратеги; управления персоналом.[12, с. 213] 

2.2 Влияние внешних и внутренних факторов при формировании стратегии управления персоналом 

     Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, приводятся ниже.

     К факторам внешней среды относятся:

     1) макросреда:

     - факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.);

     - политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране);

      - экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели);

     - социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.);

     - правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения);

     - экологические;

     - природно-климатические;

     - научно-технические;

     - культурные.

     2) непосредственное окружение:

     - местный рынок труда, его структура и динамика;

     - кадровая политика конкурентов;

     - рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур);

     - мониторинг окружающей среды (качество внешней среды);

     - здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.);

     - наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.);

     - культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах);

     - торговля;

     - общественное питание;

     - транспорт и связь;

     - пригородное и сельское хозяйство;

     - строительство и жилищно-коммунальное хозяйство;

     - бытовое обеспечение.

     К факторам внутренней среды относятся: принципы, методы, стиль управления; кадровый потенциал организации; структура персонала; текучесть кадров и абсентеизм; уровень ротации персонала; структура знаний и навыков персонала; загруженность работников; производительность труда; меры социальной защиты; финансы организации; уровень организации производства и труда; перспективы развития техники и технологии в организации; организационная культура; уровень развития системы управления персоналом и др.[12, с.217]

     В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. 

2.3 Критерии оценки при формировании вариантов и выборе стратегии управления персоналом 

     Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом.

     Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

     Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды др.

     После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом. Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

     - поле I -- сильные стороны и угрозы;

     - поле II -- сильные стороны и возможности;

     - поле III -- слабые стороны и возможности;

     - поле IV -- слабые стороны и угрозы.

     Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

     В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

     Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

     Или, например, если в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное месторасположение, а, следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них, то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.