Стратегическое управление

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления деятельности предприятия

 

 

1.1. Сущность и основные понятия  стратегического управления

Действия организаций и их руководителей  не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость  сознательного управления изменениями  на основе научно обоснованной процедуры  их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно  реагировать на изменения во внешней  среде.

Современным инструментом управления развитием  организации в условиях нарастающих  изменений во внешней среде и  связанной с этим неопределенности является методология стратегического  управления.

Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль  значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить  потребности различных групп  клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха  [1, стр. 156].

Стратегия организации – это генеральный  план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и  последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы  перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости  от выбранного объекта стратегического  управления различают: корпоративную  стратегию – стратегию организации  в целом; бизнес-стратегию – стратегию  отдельного стратегического подразделения  организации; функциональную стратегию  – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером  корпоративной стратегии может  служить стратегия организации  в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент  рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой  электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями  в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии  стратегического управления вызваны  объективными причинами, вытекающими  из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов [2, стр. 39].

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Мескон М. Х., Альберт М, Хедоури Ф. полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [3; с.200].

Стратегический план составляется для  создания потенциала для достижения успеха в будущем, для обеспечения  успешной конкуренции на рынке и  выполнения основной цели данного производства. Стратегический план, учитывающий влияния  внешней среды обеспечивает: - рациональное использование  ресурсов; - своевременное внедрение  нововведений; - эффективные действия  на рынке;  - быструю адаптацию к  внешней среде в соответствии  с требованиями рынка; - нейтрализует опасности. Выделяют два основных конечных продукта стратегического  управления. Один из них – потенциал  организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. [4, стр. 11] Другим конечным продуктом  стратегического управления является внутренняя структура и организационные  изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней  среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Стратегия должна: - синтезировать в себе  технические, технологические, экологические,  экономические, управленческие и  другие аспекты развития объекта  управления; - интегрировать различные  стороны управляемого объекта,  например, для организации – миссию, потенциал, структуру, корпоративную  культуру, систему менеджмента и  др. - ориентировать на достижение  не сиюминутных задач, а стратегических  целей, обеспечивающих удовлетворение  стратегических общественных, корпоративных  и личных интересов; - воплощать в себе научные  достижения в области экономики,  техники, управления и других  наук; - быть гибкой, учитывать  многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени; - концентрировать стратегические  и тактические конкурентные преимущества  субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения  и опыт всего коллектива. В  разработке стратегии  должны  принимать участие все творческие  работники организации (системы), а ответственность за конечные  стратегические результаты должен  нести первый руководитель, за  промежуточные результаты – соответствующие  руководители и ответственные  исполнители; - быть умеренно рискованной,  но не занижающей стратегические  преимущества конкурентов и не  завышающей свои преимущества [3; с. 194]. Стратегические решения  разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции  поставщиков информации для стратегического  управления. Оперативные решения  принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии  фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное  количество альтернатив. Эта процедура  снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить  усилий и времени для их оценки. Для разработки стратегии  необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и  о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. В самом обще виде этапы  стратегического менеджмента можно  представить в виде схемы. Схема  изображена на рис.1.1.

 

 

 

 

 

Рис.1.1 Схема  этапов стратегического менеджмента.

 

Каждый  из шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента – это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов – одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившемся условиям.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, - определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений [5, стр.12].

 

1.2. Стратегия и методы стратегического управления предприятия

На практике менеджеры многих предприятий действуют  довольно успешно на основании интуитивной  стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат менеджмента и существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности  предприятия в динамической внешней  среде.

В целом  можно сообщить, что эффективность  системы стратегического менеджмента  определяется тем, что она:

• обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
• облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
• обеспечивает координацию и коммуникации;
• помогает справиться с изменениями и провести изменения;
• дает вероятность предвидеть тенденции развития бизнеса.
• помогает работать стратегический отбор и реализовывать стратегию.

Обзоры  показывают, что большинство предприятий  имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем предпринять  существенные изменения в направлении  развития. Обычно необходим некоторый  шок, для того чтобы у менеджмента  появилась серьезная мотивация  для пересмотра позиций предприятия. - смена руководства предприятия;

Стимулировать стратегические изменения могут, например, следующие события:

• вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и менеджмент по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;
• угроза смены владельца или поглощения предприятия;
• осознание менеджерами необходимости "прорыва" в процессе функционирования предприятия, в случае если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объемы продаж и доходы).

Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют  высших менеджеров пересмотреть текущую  позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Понимание  роли высших менеджеров особенно важно  при изучении стратегического менеджмента. Т. Питерс и Р. Уотермен в своей книге "В поисках эффективного управления" отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении фирмы огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии фирмы, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всех сотрудников.

В целом  исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также  обеспечить долговременную прибыль. Для  того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие фирмы могут осуществлять планирование неформально и нерегулярно.

Для успешной работы фирмы в современных условиях нужно не изолированное, а комплексное  применение элементов стратегического  менеджмента, т.е. требуется создание формализованной системы стратегического  менеджмента, слабо зависящей от конкретных людей и их личностных качеств. Это повышает устойчивость фирмы в целом, так как люди приходят и уходят, а компания должна работать.

Неформализованная система стратегического видения  существует во многих компаниях. У собственников, высшего руководства в большинстве  случаев есть определенное мнение о  направлении развития, куда ходить, как, с какими клиентами работать. Но почти вечно эта информация недоступна не только рядовым сотрудникам, но и руководителям среднего звена. Поэтому необходима разработка соответствующих  процедур и их закрепление во внутренних нормативных документах. Это позволит четко определить необходимую последовательность мероприятий по стратегическому  планированию, распространению информации о целях и стратегиях развития организации, контролю и осуществлению  корректирующих воздействий. Все это  не гарантирует, но существенно повышает вероятность успешного использования  методов стратегического менеджмента.

1. Проведение  организационных изменений.

Создание  системы стратегического менеджмента  требует значительной перестройки  системы менеджмента фирмы по следующим направлениям:

• деловые процессы (процедуры управления);
• организационные структуры (распределение полномочий);
• образ мышления и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей) и других.

Таким образом, при создании системы стратегического  менеджмента нужно провести изменения  в фирмы, которые могут начать сопротивление. Внедрения системы  стратегического менеджмента такая  проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так  как переход на стратегическое поведение  требует переосмысления деятельности фирмы всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание  руководством и сотрудниками фирмы  необходимости проведения организационных  изменений и отсутствие соответствующих  мер для этого может погубить любые намерения по совершенствованию  менеджмента.