Стратегия антикризисного управления

     2. Сила и слабость, возможности и  угрозы для предприятия.

     Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения  компании — SWOT-анализ. Сила — это  то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

     Слабость  — это отсутствие чего-то важного  в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении  с другими. Когда сильные и  слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии  сильные стороны предприятия  важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры  предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.  

     3. Конкурентоспособность  цен и издержек  предприятия.

     Должно  быть известно, как цены и затраты  предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара -услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.  

     4. Оценка прочности  конкурентной позиции  предприятия.

     Оценка  конкурентоспособности предприятия  по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько  слаба или сильна) по отношению  к основным конкурентам оценивается  по таким важным показателям, как  качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность  товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении  с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.  

     5. Выявление проблем,  вызвавших кризис  на предприятии.

     Менеджеры изучают все результаты по состоянию  предприятия на момент кризиса и  определяют, на чем надо сосредоточить  внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

     Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

     Анализ  состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

1.Стратегические показатели деятельности предприятия

а) доля на рынке

б) объем продаж уменьшается увеличивается

в) размер прибыли

г) доходность акций

д) другое

2.Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3.Конкурентные переменные

а) качество характеристики товара

б) репутация, имидж

в) производственные возможности

г) технологические навыки

д) сбытовая сеть

е) маркетинг

ж) финансовое положение

з) издержки по сравнению с конкурентами

и) другое

     4.Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

     5.Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

     Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей  прежней миссии выйти из кризиса  и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать  миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания  и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений  в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:
• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политика роста и финансирования.

     Четко сформулированная миссия вдохновляет  и побуждает к действию, дает возможность  сотрудникам предприятия проявлять  инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

     Затем идет процесс корректировки системы  целей (желаемых результатов, которые  способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей.

     Каждое  предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают  как отражение целей различных  групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых партнеров,
• общества в целом.

     Если  миссия — это видение того, каким  должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и  краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию  цели.

     Цели  являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат  в основе организационных отношений  и оценки результатов труда отдельных  работников, подразделений и организации  в целом. В любой организации  имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

     Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь  в ближайшем будущем. То, на какой  уровень целей ориентируется  высшее руководство предприятия, может  служить причиной кризисной ситуации.

     Очень часто на российских предприятиях менеджеры  сосредоточивают свое внимание на краткосрочных  финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, демонстрирующим  недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную  ситуацию, служит торговая фирма «ИТЕМА–Евростиль», которая в 1994–1995 гг. импортировала  и предлагала отечественным покупателям  немецкую офисную мебель со строгим  дизайном.

В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание моделей корпусной мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

     Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой  экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент  дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым  дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

     Пытаясь сохранить конкурентоспособность  основной продукции и удержать объем  продаж на критическом уровне, фирма  снизила цены на модель «Тренд» практически  до нулевой рентабельности. Параллельно  был введен четкий аналитический  учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения  валютных курсов, фирма в ценообразовании  перешла с принятых расчетов в  американских долларах на валюту поставщика — немецкие марки. Основная же причина  затруднений — смещение потребительского спроса — была проигнорирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался  продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

     Последней попыткой преодоления кризиса стало  введение в ассортимент новой  мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась  дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся  клиентуры, а дешевые офисные  стулья и кресла по объемам сбыта  не могли компенсировать утрату доминирующего  продукта. Кроме того, недостатки организации  управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для  продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.

     Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.  

     1.3. Реализация выбранной  антикризисной стратегии 

            Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

     Стратегическое  и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое  планирование должно осуществляться в  рамках выбранной стратегии. Если оперативные  мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может  привести к кратковременному улучшению  финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины  кризисных явлений.