Стратегия антикризисного управления

     Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры.

     При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как  изменения будут восприняты, какие  силы будут сопротивляться, какой  стиль поведения надо выбрать. Сопротивление  необходимо уменьшить до минимума или  устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

     На  рис. 2 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.  

     Рис. 2. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию  

     Действительность  для многих предприятий такова, что  они не достигают оптимального сочетания  структуры, культуры, навыков, необходимых  для успешной деятельности. Структура  предприятия во многом определяет его  способность реагировать на изменения  внешней среды. В случае если предприятие  имеет слишком жесткую организационную  структуру, она может стать преградой  на пути гибкого приспособления к  новым реальным условиям, тормозить  процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению  новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных  изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны  персонала. В результате реорганизация  откладывается на максимально длительный период.

     Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический  стиль управления, даже самые несложные  решения и расходы персонала  нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного  времени работает в структуре  такого типа, едва ли он захочет взять  на себя дополнительную ответственность  и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

     Управленческая  культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия  возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с  антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может  хорошо вписываться в стратегию  фирмы, а может и войти в  противоречие с ней. В ряде случаев  преобладание одного стиля может  привести к проблемам. Считается, что  автократический стиль может  быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень  важных изменений.

     Навыки  и ресурсы оказывают также  большое влияние на антикризисную  стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени  мобилизовать ресурсы предприятия  и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной  стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением  ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую  подготовительную работу, чтобы устранить  сопротивление с их стороны и  убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой  стратегии.

     На  этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

     Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали  перечислены все оцениваемые  критерии. При анализе могут применяться  самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что  данный критерий не отличается существенно  от идеального варианта, а 5 баллов могут  показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

     Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также  должны быть протестированы, прежде чем  что-либо предпринять.

     Рисунок 3.Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия.  

     На  стадии реализации антикризисной стратегии  высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие  обстоятельства.

     Последним этапом антикризисного стратегического  управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 4).

     Рисунок 4.Схема антикризисного управления.

     1.4. Организация осуществления  антикризисной стратегии 

     Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить  в жестко ограниченный срок. Поэтому  при планировании антикризисной  стратегии необходимо стремиться к  максимальной параллельности работ. Внедрение  антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается  с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических  ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

     Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение  культурных ориентаций различных групп  персонала на основе их отношения  к изменениям, создание опорных точек  внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых  к изменениям. Во-вторых, системных  — формирование переходной структуры  предприятия, решающей задачи по внедрению  изменений без помех для оперативной  деятельности. На средних и малых  предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала  к изменениям, можно последовательно  адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной  стратегии.

     При значительных масштабах предприятия  с отрицательным восприятием  персоналом изменений требуется  использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение  антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это  позволяет менеджерам обеспечить поддержку  изменениям в подразделениях, которые  заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений  твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и  заменяются контактами руководителя с  исполнителями, минуя некоторые  уровни и иерархии.

     Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны. Ими могут  быть внешние консультанты, новые  управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений  является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

     Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

     ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ. 

     2.1. Подход к стратегии развития предприятия. 

     Опыт  профессиональной консультационной работы показывает, что большинство руководителей  отечественных предприятий концентрируют  свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко  оказываются <на обочине> хозяйственной  деятельности. Сегодня считается  достижением, если руководитель предприятия  умеет организовывать и проводить <мозговой штурм> горячей проблемы, выполнять swot-анализ, строить <дерево целей>. В какой степени все  это отличается от стратегического  планирования? Примерно так же, как  составление бюджета компании - от комплексной, автоматизированной системы  бюджетирования , продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий бюджет, готовый стать законом внутренней жизни предприятия. Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

2.2. Oсновныe методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития предприятия.

Весь  комплекс работ по разработке и внедрению  стратегии развития компании можно  условно разбить на следующие  крупные блоки (этапы):

     - анализ инвестиционной привлекательности  отрасли;

     - разработка сценарного прогноза  развития отрасли;

     - прогноз изменения конъюнктуры  спроса и предложения на внутренних  и внешних рынках; анализ конкурентной  позиции компании в отрасли  (прочности бизнеса);

     - финансовая оценка стратегических  альтернатив; формирование образа  будущего компании; разработка стратегических  целей и задач; комплекс работ  по внедрению стратегии.

     Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно - экспертной шкалы.

     Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности  отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при  этом относятся показатели, характеризующие  темпы роста, потенциал отрасли  и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления  результатов, полученных на первом и  втором этапах анализа, оценивается  уровень инвестиционной привлекательности  отрасли.

     Анализ конкурентной позиции компании в отрасли. Инвестиционная привлекательность отрасли - это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате: