Стратегия международной деятельности

ВВЕДЕНИЕ

 

 Стратегия международной  деятельности — это план управления  организацией, направленный на укрепление  ее позиций, удовлетворение потребителей  и достижение поставленных целей.  Действия управляющих направлены  на  разработку  стратегии, с  целью  определить направление  развиватия организация, на  принятие  обоснованных решений  при  выборе способа действия.Данный  выбор показывает, что из всех  открывавшихся перед организацией  возможных путей развития и  способов действия,  решено выбрать  одно направление, в котором  она продолжит  свое развитие.  Международная стратегия менеджера  - продуманный план действий,  путеводитель в мире бизнеса,  единая программа достижения  необходимых результатов. 

Всё большее значение  приобретает разработка стратегий  международной деятельности фирмы  с течением времени. Это способствует развитию международных отношений  в различных областях межгосударственной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие стратегии и особенности международной деятельности.

 

В лексикон управленческой деятельности плотно вошло понятие  стратегия. Слово “стратегия”, в переводе с греческого, означает  “искусство развертки войск в битве”, в последние время широко используется в теории и практике менеджмента. Как представляет в настоящее время управление, стратегия- это сильная деловая концепция плюс перечень реальных действий, способные эту концепцию довести до преимущества среди конкурентов.

Для каждого предприятия  международная  конкуренция в  разных отраслях  заставляет четко  формировать свои международные  стратегии,чтобы производственный процесс был эффективнее по сровнению  со своими конкурентами. [10, C. 315]

Организация может разрабатывает международный вариант стратегического развития по ряду причин. Две группы факторов выделил известный американский теоретик менеджмента П. Копер (1980). Они показывают будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:

1.Факторы выталкивания.Появляются они в случаи недостатка возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с ограничениями со стороны правительства ,низкими ценами на продукцию.

2.Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Не секрет, что из-за относительной дешевизны рабочей силы в странах Азии многие западные фирмы размещают там свои производства.

Для успешной реализации международных стратегий необходимо принимать во внимание существенные различия международного и национального бизнеса. Преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела- главная проблема. Особенность  восточных компаний- семейственность где руководители ведения бизнеса. В западных странах руководители в первую очередь стремятся развить у своего персонала стремление к росту и творческий потенциал, в азиатских компаниях работодатели хотят, как правило, видеть в своем подчинении крайне исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупных корейских компаниях, например, преобладает формальный подход: высшее руководство специально дистанцируется от сотрудников компании, поэтому все вопросы принято решать непосредственно с линейным начальством.

Важнейшей характеристикой  национальной культуры, которую необходимо учитывать при ведении бизнеса  в стране, является преобладание в  культуре индивидуализма или коллективизма. Культуры традиционно делятся на коллективистские или индивидуалистские по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или общественная солидарность). Нашу российскую культуру, прошлую и настоящую, можно отнести к коллективистскому типу, что сказывается на методах управления компаниями. В Японии тоже коллективистская ориентация: восприятие, человека воспринимают как части группы. Особенность большинства западных стран независимость личности, стимулирование личных достижений, стремление к индивидуальному ведению дел, стимулирование самовыражения, личных достижений.

Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (производственные фонды, объем привлеченного капитала, методы стимулирования производительности труда, численность служащих, и т. п.) могут в разной культурной среде давать различные результаты. Для выхода российского бизнеса на международный рынок это различие важно особенно, потому что опыта международной деятельности здесь недостаточно.

Укрупненное описание скоординированных  действий для достижения  международных  целей организации во всех направлениях-это  есть международная стратегия организации. Допускаются  различные способы реализации цели, из совокупности комбинаций этих способов образуется набор альтернативных стратегий. По М. Портеру, конкурентное преимущество является необходимым условием достижения успеха на рынке,оно  заключаетсяться или в наименьших производственных издержках, или в ее дифференциации; выбор конкуренции в той или иной сфере применительно к определенному преимуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий. Совместная с зарубежным партнером разработка нового продукта может выполняться путем создание совместного предприятия, а также на основе договора о сотрудничестве,который предусматривает закрепление определенных работ за каждой  стороной. [6, C.179]

Стратегия международного уровня дает следующие возможности:

1.Развитие экономики страны.

2.Вхождение в новые  рынки.

3.Расширение спроса потребителей.

4.Социально- политическая  стабильность

5.Стабильность государства.

Несет грозы в виде:

1.Инфляции.

2.Негативных демографических  действий.

3.Сокращения доходов вследствие  выплаты з/п

4.Негативной экологической  ситуации.

Имеет сильные стороны:

1. Преимущества среди  конкурентов (уникальность).

2. Осведомленность о покупательских  потребностях ,о состоянии рынка.  для освоения новых рынков  и постоянного наблюдения за  потребительской способностью необходимо  всегда на первый план ставить  уникальность самой продукции  с целью улучшения качества  продукции и увеличения объёма  выпускаемой продукции. Но бывают  случаи ,когда выгодна и обратная ситуация, например уменьшение выпуска продукции для того, чтобы не было устаревших товарных остатков.

Определены слабые стороны:

1.Недостаточность некоторых  ключевых навыков

2.Отсутствие обособленных  навыков в менеджменте

Возможность сбыта только оптовым покупателям или уменьшение объёма выпускаемой продукции приводит к сокращению дополнительных убытков вследствие инфляции. [13, C.204]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Направления  международного стратегического  развития.

 

Рассмотрим следующие специфические стратегические альтернативы,полезные в международной деятельности :

совместное предприятие;

экспорт и импорт;

дочернее предприятие  в полной собственности;

оффшорное производство;

договор о франшизе.

 

2.1. Совместные предприятия (СП)

 

Распространенная международная  стратегия- создание совместных предприятий. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнера владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров.

Преимущества совместных предприятий:

Благодаря возможности дополнять друг друга  снижается риск, связанный с ведением бизнеса; например маленькая компания, обладающая технологией, но не имеющая мощностей производственных. Она может войти в соглашение с той компанией, которая такие мощности имеет;

фирма имеет недостаточные денежные средства, но большой международный опыт, она может совместно работать с компанией, имеющей мало опыта,но много средств;

быстрый доступ к сетям  распределения может обеспечит совместное предприятие ;

такие предприятия легко  приспосабливаются к изменениям внешней среды, поэтому их создание является часто используемым средством  организации предпринимательства в странах с формируемой экономикой (в России, странах СНГ и Восточной Европы).

Примером такого совместного  предприятия может быть «Инструм-Рэнд»  — СП, созданное на базе небольшого механического завода в Нижнем Новгороде, которое первым в России смогло стать  одним из поставщиков всемирно известной  своими требованиями к качеству компании Mercedes-Benz. На заводе сегодня производятся рулевые колонки уникальной конструкции.

 

2.2. Дочернее предприятие в полной собственности

 

Когда применяется этот тип  международной стратегии, организация  — в данном случае это будет  транснациональная компания (ТНК) —  создает зарубежное предприятие, которое  полностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего  предприятия может стать кондитерская фабрика «Россия», которой владеет  корпорация Nestle. Дочернее предприятие  может возникнуть на пустом месте  — в этом случае образуется новое  предприятие в иностранном государстве, или быть создано в результате частичного или полного поглощения зарубежных предприятий.

Приведем аргументы как в пользу поглощения,так и создания предприятия на пустом месте

Поглощение:

Позволяет быстро проникнуть на иностранный рынок.

Предупреждение действия фирмы-конкурента.

Быстрая отдача на используемый капитал.

Возможность избежать ряда управленческих,юридических, культурных проблем путем поглощения действующего предприятия;

Возможность использования после поглощения имеющиеся на предприятии, устоявшиеся связи с потребителями и поставщиками, торговые марки, управленческий аппарат.

Не нарушается существующее конкурентное соотношение в стране-хозяине.

Создание предприятия  на пустом месте:

подходит для малых фирм, имеющих ограниченные финансовые ресурсы;

дешевая форма  прямого проникновения;

выгодно, если нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

возможность выбора  удобного места для нового предприятия — может быть найден участок с минимальной стоимостью или в регионе, где не будет проблем с наймом работников;

можно включить наиболее современные методы и технологии производства,вместо того,чтобы перестроить устаревшие технологии производства;

возможность предоставления субсидий или налоговых скидок,так как

правительства в странах  внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте.

Создание дочерних предприятий  зарубежными фирмами — достаточно распространенная бизнес-стратегия  в современном мире. Примером такого стратегического решения может  стать организация собственного производства по сборке печатных машин  в России немецким концерном Heidelberg — одним из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования. Концерн сделал ставку на проект создания нового предприятия на пустом месте, рассчитывая, что его будущая  продукция будет пользоваться спросом  со стороны российских типографий. Другую стратегию — поглощение —  избрала американская корпорация Procter&Gamble по отношению к известной немецкой компании Wella, производящей краски для  волос и шампуни. P&G сделало  этой компании несколько предложений  о покупке, надеясь с помощью  такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции.

 

2.3. Договор о франшизе (франчайзинг)

 

Договор о франшизе в своей  основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает  другой вести деятельность, используя методы ведения операций , логотип ,ее товарный знак, продукцию в обмен на вознаграждение.Он может принимать множество форм.

Часто такие договоры используются в гостиничном деле, розничной торговле, работе закусочных, и широко применяется в международном масштабе (например, McDonald's или сеть отелей Holiday Inn). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен на это корпорация, предоставляющая привилегию, обеспечит необходимую помощь, а имеет возможность потребовать закупки товаров у определенных производителей, для поддержания уровеня качества.

Выгоды от договора о франшизе:

предоставляющий франшизу обеспечивается доходом, а получающий ее — уже завоевавшим место на рынке товаром (услугой);

без значительных вложений капитала компания, предоставляющая франшизу  , быстро растет в нескольких места;

подходящая стратегия для вовлечения в нее малых фирм, при этом эти фирмы минимально рискуют при покупке франшизы, чем при независимом начале дела;

устраняются некоторые потребности в развитии управленческих навыков,которые необходимы для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией, — осуществление управления в компании, получившей франшизу,приисходит самостоятельно/