Стратегия международной деятельности

Именно на основании договоров  о франшизе действует большое  количество автозаправочных станций. Владельцы нескольких АЗС заключают  договор о франшизе с крупными корпорациями — British Petroleum, Shell или подобными  им — об использовании их товарной марки на своих предприятиях и  берут при этом на себя определенные обязательства о качестве отпускаемого на заправках бензина. Заправки раскрашиваются в цвета крупной, узнаваемой потребителями  фирмы, что обеспечивает им приток покупателей, а для фирмы, которая позволила  использовать своюторговую марку, такой  договор означает своеобразную рекламу  и географический рост.

Есть факторы риска, связанные  с договором о франшизе.

 Проблемы контроля качества: на примере, приведенном выше, можно сказать, что если качество бензина на заправке не отвечает принятым нормам, то это приведет к недоверию со стороны потребителей к известной марке. Поэтому  оговаривается поставщик бензина на эти заправки.

 

2.4. Оффшорное производство

 

При оффшорном производстве для уменьшения затрат одна стадия производственного процесса размещается за рубежом. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это распространено в области электроники и текстиля.

Случаи использования оффшорного производства:

Когда из-за больших объемов неквалифицированного труда, требуюся значительные затраты на продукцию.

 Для снижения транспортных расходов, если вес продукции в сравнении с ее стоимостью относительно мал в сравнении с ее стоимостью;

Когда низкие тарифы на сырье и энергию в стране, выбранной для производства продукции.

Когда контроль за качеством продукции облегчен,потомучто продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процес.

Преимущества оффшорного производства :

облегчается решение управленческих задач из-за стандартизации продукции и процесса производства;

является источником значительного конкурентного преимущества;

для организации оффшорного производства существует большое количество стран;

намного облегчается процесс управления на значительных расстояниях с применением электронной связи.

Многие известные сегодня  фирмы по производству одежды — Gap, Unlimited, Sisley и другие — проектируют  и разрабатывают модели одежды у  себя в стране, а производство размещают  в странах Юго-Восточной Азии из-за дешевизны там рабочей силы. Похожая ситуация сложилась во французской  косметической промышленности: в  стране осталось всего около пяти крупных косметических фабрик, все  остальное производство выведено за пределы Франции, в страны с более  дешевой энергией, водой, рабочей  силой.

 

2.5. Экспортные и импортные  операции

 

Для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок, единственным выбором является участие в экспортно-импортных операциях. Этим вариантом пользуются крупные компании, желающие прорваться с минимальным объемом вложений на международный рынок. Установка на экспорт-импорт это переходная стратегия, первый шаг вовлечения в международный бизнес.

Преимущества:

малорисковый и дешевый метод продажи за рубеж;

стратегия, открытая для  компании любых размеров;

для компании, осуществляющей экспортно-импортную стратегию, банки могут быть более подготовлены для оказания финансовой помощи .

бумажная работа связанная с документацией и иностранной валютой, каторая требует навыки, может проводиться внешними экспертами;

Недостатки:

возможны значительные затраты  на приспособление производства к потребительским требованиям из другой страны или стран;

фирма не сможет отделаться от иностранного дистрибьютора, если тот плохо работает ,так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;

слабо представлена компания на иностранном рынке;

возможные таможенне трудности.

Покупая в магазинах импортные товары, мы каждый день сталкиваемся с наглядными результатами осуществления экспортно-импортной стратегии различными предприятиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы реализации стратегии международной деятельности организации.

 

Высокие риски учитываются  при выборе международной стратегии ведения бизнеса. Трудности международных стратегий следующие:

проблемы в решении  того, какими и насколько разными  должны быть продукты (услуги), чтобы  быть привлекательными для различных  иностранных рынков;

сложности с переводом  валюты и курсами обмена валют;

вопросы, связанные с предсказанием  затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование  в этой области может стоить компании очень дорого;

компания будет подвергаться воздействию различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;

обычно имеются и структурные  проблемы; при выборе международных  стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять  организации, действующей в международной  экономической среде;

проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения  проблем, связанных с переводными  процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную прибыль  в той стране, где налоги самые  низкие;

присутствие политического  риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия  будут скованы политикой правительства  страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно.

При реализации международной  стратегии организации, ее руководитель сталкивается с проблемой, как достичь  намеченных результатов в условиях внутриорганизационной ситуации и  ее перспектив. Результатами являются цели, а стратегия –это  достижение целей. Для выполнения определенных задач, стратегических и финансовых, управляющий использует инструмент- стратегию. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только после четкого представления положения своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, управляющий сможет лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных  финансовых результатов и конечных целей. Неверная оценка ситуации увеличивает риск неправильной разработки стратегических действий. [9, C. 97]

Стратегия компании состоит  из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся  конкурентную борьбу.

Следовательно, стратегия  компании состоит из запланированных  действий (намеченная стратегия) и необходимых  поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения).Поэтому стратегию необходимо рассматривать как комбинацию из новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. [10, C.77]

Разработка плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации включает в себя задача составления  стратегии. Руководителем организации  составляется ее текущая международная  стратегия с  учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами  организации.

Талант предпринимателя  и стратегический образ мышления необходимо иметь для разработки международной стратегии. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия  в максимальной степени учитывала  события, происходящие за пределами  фирмы, в частности изменение  вкусов покупателей, последние действия конкурентов. Создание стратегии —  это в первую очередь предпринимательская  деятельность, которой присущи азарт  и риск.

Хороший разработчик стратегии  большей степени ориентирован на изменения внешней среды, чем  на изучение внутренних проблем фирмы. [10, C.80]

Если  управляющие организации  не наделены данными способностями, организацию могут ожидать две  опасности.

Первая — это устаревшая стратегия. Ситуация на рынке меняется быстро, поэтому успех организации  зависит от умения управляющего вносить  стратегические поправки и проводить  динамику чередующихся условий. Риск увеличивается  при использовании уравновешенных стратегических трендах,а уменьшается ,когда   вносятся изменения. Стратегии, которые не реагируют на рыночную реальность, выведут компанию на путь разорения.

Вторая опасность —  образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Часто управляющие  не применяют в необходимой степени  предпринимательские навыки,  риск и решительные действия, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия  приносила приемлемые результаты. Рыночные тенденции изучаются ими поверхностно и к мнению клиентов они прислушиваются редко. Зачастую они не обращают внимание на то, что происходит  за пределами  организации, считая что данные события  действительно их не коснутся, или  же прежде чем что-либо предпринять, слишком много времени тратят на их исследование. Стратегии, разработанные  «изнутри, не в полном обьеме учитывают   запросы клиентов и  тенденции  рынка. Более того, решение внешних  проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Если слабо выражен предпринимательский  талант руководителя , то в больших  случаях применяется именно такая  стратегия, что ведет к снижению конкурентоспособности организации  и тратится ее способность удовлетворять  требования клиентов. [11, C.205-206]

 

 

Заключение.

 

Укрупненное описание скоординированных  действий для достижения  международных  целей организации во всех направлениях-это  есть международная стратегия организации.

Международная стратегия  организации будет адекватно  отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если руководители всей организации, разрабатывающие  стратегию, обладают предпринимательским  талантом, стремятся максимально  удовлетворить требования клиентов.

Компании обращаются к  международной стратегии развития в результате действия двух групп  факторов: факторов выталкивания (когда  их возможности развития внутри страны наталкиваются на препятствия) и  факторов вытягивания (когда появляется привлекательная перспектива ведения  бизнеса за рубежом).

Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, возможными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском.

Наиболее распространенными  являются следующие формы ведения  международного бизнеса: дочерние предприятия, совместные предприятия, лицензирование, договор о франшизе, оффшорное  производство, экспорт и импорт.

Стратегия компании динамична  и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость  привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям добиться значительных конкурентных преимуществ  на рынке.

Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой  частью любого бизнеса, стратегия формируется  постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия  типично представляет собой некую  смесь подходов должностных лиц  компании, новых действий и потенциальных  шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия  существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно  по мере развития компании.

Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка международной  стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать  ситуацию регулярно, пересматривая  и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстает от нее  каждые несколько месяцев, именно менеджеры  виноваты в слабом стратегическом анализе  и планировании.

Небольшие изменения международной  стратегии необходимы от случая к  случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком  часто без возникновения организационной  путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия  обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для  приспособления стратегии к изменяющимся условиям.