Сущность и роль коммуникаций в международном менеджменте

Основной  задачей третьей фазы развития делового контакта является непосредственная его  реализация для достижения конкретной производственной цели на основе сложившихся  норм, правил, установок и ориентаций в системе деловых контактов  и стремлении управлять их ходом  в процессе делового общения. При  этом для некоторых наций доминирующей является ориентация персонала на достижение конкретной цели в целостном процессе данной фазы производственной деятельности. В других нациях главной ориентацией  является создание гармоничных межличностных  взаимоотношений. В ряде случаев  наблюдается стремление деловых  партнеров создавать особые иерархические  отношения с четким внутренним распределением и соблюдением прав и обязанностей работников. От традиционно сложившихся  норм и др. в системе деловых  контактов зависит успешность достижения целей делового общения на следующей, четвертой фазе делового контакта.

Основной  задачей четвертой фазы развития делового контакта является подведение итогов как результата этого контакта и принятие окончательного решения  после него. Вариантами подобного  принятия решений может быть принятие его либо демократическим путем, т.е. руководителем вместе с коллективной работой подчиненных, либо автократическим, т.е. руководителем без учета мнений других работников, либо патерналистским, т.е. единолично руководителем с учетом интересов фирмы и заботы о ее сотрудниках.

На основании  данных, полученных в результате сопоставления  и анализа культур с позиций  рассмотренных (первой и второй) групп  факторов, а также целенаправленных наблюдений представляется возможным  выделить три типа культуры делового общения, функционирующих в настоящее  время в процессе межнациональных  контактов - моноактивный, полиактивный и реактивный.

Представляется, что если интерпретировать каждый из указанных типов культуры/нации  с позиций рассмотренных двух групп факторов, то это позволит правильно понять сущность и особенности как делового общения в целом, так и специфику этого общения, реализуемого представителем определенной культуры, без чего успешная адаптация в международном бизнесе невозможна.

Специфика делового общения с представителями

  моноактивного типа культуры

Данный  тип культуры делового общения характерен для англосаксонских, германских и  скандинавских народов, которые  проявляют определенные особенности  в процессе делового общения на каждой из указанных фаз развития делового контакта.

Так, реализуя основную задачу первой фазы развития делового контакта, народы, относящиеся  к этому типу культуры делового общения, отличаются преимущественным использованием источников информации, представляющих объективные данные, ориентации на них. К таким источникам относятся  коммуникационные сети, формализованные  базы данных, разнообразная справочная литература, позволяющие получить достоверную, преимущественно фактическую информацию, исключающую искажение или возможность индивидуальной личностной трактовки отдельных фактов.

На второй фазе развития делового контакта представители  моноактивного типа культуры проявляют строгую линейность и последовательность в планировании и проведении своих дел. Народы, как отмечают исследователи, принадлежащие к этому типу культуры делового общения, придерживаются, в основном, "линейного образа действий, озабочены деловой насыщенностью времени и не могут заниматься несколькими делами параллельно" [2, c.88]. В своем отношении к временной организации своей деятельности народы, принадлежащие к этому типу культуры, ориентируются на положения отраженной в концепциях протестантской религии трудовой этики, которая предписывает сосредоточиваться на одном деле в одно определенное время и выполнить его в заранее запланированные сроки.

Третья  фаза развития делового контакта у  представителей моноактивного типа культуры делового общения отличается их ориентацией на выполнение конкретной производственной задачи. При этом они четко придерживаются намеченного плана/графика/схемы действий, поступают в соответствии с инструкциями и требуют такого же отношения к делу от коллег, и от них требуется умение оперировать фактами и точными данными, опираться на логику, а не на чувства и эмоции.

Решая основную задачу четвертой фазы развития делового контакта, представители моноактивного типа культуры делового общения идут по демократическому пути. В странах, относящихся к данному типу культуры, принятие решений осуществляется чаще всего руководителем, который в своих действиях опирается на коллективную работу подчиненных. При этом деятельность самого персонала может быть организована по-разному, отражая особенности национального характера того или иного народа. Так, в Германии имеет место ориентация на соблюдение правил и четкое распределение обязанностей между работниками. "Немецкие менеджеры, отдавая приказы, могут стимулировать их выполнение, демонстрируя солидарность со своим персоналом в соблюдении процедур" [2, c. 108]. В Великобритании порядок подчинения между служащими и их руководителями соблюдается менее строго. Американские менеджеры, в отличие от своих европейских коллег, наделены большими полномочиями в процессе принятия решений, однако эти решения должны соответствовать корпоративным правилам, подчиняться им.

Специфика делового общения с представителями

полиактивного типа культуры

Данный  тип культуры делового общения характерен для романских, латиноамериканских, арабских и африканских народов.

Реализуя  основную задачу первой фазы развития делового контакта, представители полиактивного типа культуры ориентируются на получение информации в ходе личных встреч и бесед с людьми. Народы, представляющие этот тип культуры, в значительной степени, полагаются на устные сведения, получаемые ими в ходе многочисленных интервью, переговоров, деловых бесед и др. В своей практической деятельности сотрудники компаний ориентируются в основном на неформальный диалог, стремясь использовать личные отношения для решения той или иной проблемы. Как только между участниками делового общения устанавливается контакт, их личные встречи и заседания становятся излишними.

В процессе реализации основной задачи второй фазы развития делового контакта, представители  данного типа культуры демонстрируют  личностное отношение к планированию и организации дел. Народы этого  типа культуры отличает пренебрежительное  отношение к расписаниям и  инструкциям, а также нерациональный подход к распределению времени. Представители данного типа культуры рассматривают время, соотнося его  с людьми и событиями, оно является некоей субъективной величиной, которой  можно распоряжаться в соответствии с собственными планами и намерениями. При этом представители данного типа культуры считают, что чем больше дел они выполняют в одно и то же время, тем более наполненной будет их жизнь. В процессе распределения своих дел они прежде всего принимают во внимание относительную значимость каждой встречи, а в ходе деловых контактов они не следят за количеством отведенного на это времени - более важным для них является личностный результат деловой беседы и то, как она была закончена, поскольку наилучшей формой инвестирования времени для представителей этой культуры является межличностное взаимодействие.

На третьей  фазе развития делового контакта, представители  полиактивного типа культуры делового общения стремятся к установлению межличностных взаимоотношений, реализации семейственности и неформальных связей. Полиактивные менеджеры отличаются красноречием и умением убеждать, они "часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько оно может занять, развивая контакт до предела" [2, c.105]. В качестве типичного образца делового общения выступает французский менеджмент, где власть зачастую сосредоточена в руках исполнительного директора, и структура организации нередко зависит от фамилии или личных связей: "сыновья, племянники, двоюродные братья и близкие друзья семьи занимают ключевые посты" [2, с. 121].

Реализуя  основную задачу четвертой фазы развития делового контакта, представители полиактивного типа культуры идут по пути автократического варианта принятия решений. При этом важную роль играют положение, статус, а также возраст, репутация и нередко материальный достаток участника делового общения. Принятие окончательного решения определяется верхним менеджментом ( административной верхушкой, высшим управленческим персоналом), исходя из общих перспектив развития компании, частных конкретных задач, а также зависит, с одной стороны, от связей в обществе и соответствующих властных структурах (министерствах и ведомствах), и, с другой стороны, от взаимовыгодного сотрудничества между властвующими семьями. В романских странах, как в арабских и восточных, большое значение придается знакомству с нужными людьми. В этих странах (обществах) оно имеет особенно большое значение, поскольку "прагматичному, быстрому заключению сделок, основанному только на понятиях благоприятной возможности, технической выполнимости и выгоды, предпочитается соглашение, построенное на межличностных отношениях" [2, c. 121].

Специфика делового общения с представителями

реактивного типа культуры

Данный  тип культуры делового общения характерен для стран Восточной и Юго-Восточной  Азии, включая Японию, Китай, Тайвань  и Сингапур, а также Турцию и  Финляндию.

Реализуя  основную задачу первой фазы развития делового контакта, представители реактивного  типа культуры стремятся к использованию  баз данных и печатной продукции, что сочетается с естественной склонностью  жителей восточных стран внимательно  слушать и вступать в дружелюбный  диалог. Некоторые представители  данного типа культуры (в частности, японцы и китайцы) готовы говорить очень  долго, если это поможет достичь  предельной гармонии. Другие народы (например, финны) являются более немногословными, однако и они тщательно учитывают  в своем диалоге пожелания  другой стороны.

Основная  задача второй фазы развития делового контакта осуществляется представителями  реактивного типа культуры путем  планирования своей деятельности в  соответствии с принципом циклического развития времени, при этом адаптация  к времени (а не распоряжение им) признается в качестве единственно  возможного отношения к нему. В  данном случае время рассматривается  как вращающееся по кругу, при  этом каждый его виток (оборот его  вращения) сопровождается одними и  теми возможностями, риском и опасностями, однако при этом люди развиваются, накапливают  опыт и становятся мудрее. В своем  отношении к планированию и организации своей деятельности жители восточных стран ориентируются на основополагающие положения буддистской религии, в соответствии с которыми циклический характер имеет не только время, но и непосредственно развитие самой жизни.

При реализации основной задачи третьей фазы развития делового контакта, представители реактивного  типа культуры ориентируются подобно  полиактивному типу на людей. В этом общении имеет место так называемая "восточная модель" - система иерархических взаимоотношений внутри любой организационной структуры, в значительной степени напоминающая структуру семьи. Эта модель образовалась на основе религиозных и философских убеждений, базирующихся на конфуцианских нравственно-этических ценностях. В качестве примеров, иллюстрирующих подобные иерархические отношения, могут служить имеющие часто место в семье отношения неравенства между ее членами, например, отца и сына, старшего и младшего братьев, мужчины и женщин. Представители реактивного типа культуры скромны и вежливы, несмотря на высокий уровень профессионализма и компетентности. Отлично зная свою компанию, проведя в ней долгие годы, они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде.

Характерным способом коммуникации в деловом  общении в рамках рассматриваемого типа культуры является следующая сложившаяся  схема: монолог - пауза - размышление - монолог. Если это возможно, одна из общающихся сторон позволяет другой произнести свой монолог первой. Представители  реактивного типа культуры рассматривают  паузы в разговоре как очень  значимую, изощреннейшую его часть. Считается, что к мнениям противоположной стороны нельзя отнестись несерьезно, отделавшись лишь шутливым ответом. Хорошо сформулированные аргументы партнера по общению требуют молчаливого рассмотрения и последующего длительного анализа.

Вступая в беседу, представитель данного  типа культуры исходит из того, что  партнер по общению хорошо информирован о теме разговора, что позволяет  ему выражать свои мысли с недомолвками, использовать особые выражения и  полунамеки. Тем самым он дает понять слушателю, что остальное тот  способен дополнить сам. Таким образом, один из собеседников делает своеобразный комплимент партнеру по общению. Носители реактивного типа культуры стремятся  в речи реже использовать имена, что  делает дискуссию безличной. Другая часто используемая тактика проведения беседы заключается в умалении своих  достоинств. Она исключает возможность  каким-либо образом задеть самолюбие  оппонента и, одновременно, может  вынудить его к похвале поведения  или решений восточного человека.

Жителям восточных стран свойственна  ритуальность в проведении беседы. В частности, в Японии, где обязательным является обмен некими традиционными  формальностями, существует почти фиксированный  промежуток времени, по истечении которого старший по переговорам объявляет  о переходе к обсуждению дела. За формальным приветствием следует рассаживание участников разговора по местам согласно протоколу, после чего предлагается зеленый чай и начинается 15-20-минутная светская беседа, которая предполагает мирный обмен любезностями.

Носители  реактивной культуры являются очень  внимательными слушателями, поскольку  они концентрируются на том, что  им говорят, не позволяя своим мыслям отвлечься в сторону. Они стремятся  разобраться в позиции партнера по общению и поэтому приветствуют повторные объяснения и комментарии. Они проявляют вежливость и терпеливость в беседе, не позволяя себе прерывать  собеседника. Объем произвольного  внимания составляет от 45 до 60 минут.

Реализуя  основную задачу четвертой фазы развития делового контакта, представители реактивного  типа культуры используют патерналистский  метод принятия решений. В восточных  сообществах наблюдается патерналистское отношение к подчиненным, руководству вменяется в обязанность заботиться о персонале, культивируется и поощряется лояльность низов по отношению к верхам. Руководителями становятся те, кто обладает высокой квалификацией, имеет хорошие университетские и профессиональные связи и в процессе принятия решений руководствуется правилом консенсуса. В работе приоритетными являются долгосрочные соображения, которые, наряду с медленным развитием отношений как внутри фирмы, так и с ее клиентами нередко вуалируют фактические цели и намерения руководства.