Сущность организационной культуры и ее особенности

       2. Анализ организационной культуры на примере ЗАО «Василиса»

    2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Василиса»

    Компания  «Василиса» - современное производственно-торговое предприятие, включающее швейно-трикотажное  производство, оптовый склад и  сеть фирменных магазинов-бутиков  в городе Тольятти. Компания востребована на рынке и динамично развивается  более 14 лет, постоянно модернизируя оборудование, используя прогрессивные  виды сырья и регулярно выпуская новые виды продукции.

    Трикотажная фабрика занимается производством  швейных и трикотажных изделий  широкого ассортимента для детей  и взрослых торговой марки «Василиса». Современный европейский дизайн моделей и высокое качество продукции, подтвержденное системой сертификации ГОСТ-Р и ИСО 9001, не оставит равнодушным  даже самого взыскательного покупателя. Устойчивый спрос на продукцию обеспечивает оптимальное соотношение качества и цены, установленной на основании  маркетинговых исследований компании.

    Официальное открытие ЗАО  «Василиса» было в  мае 1993 года. И уже спустя 5 лет  трикотажная фабрика стала включать в себя не только швейно-трикотажное  производство, но и оптовый склад  и сеть фирменных магазинов, которые  занимаются реализацией трикотажных  изделий.

      Организационно – правовая форма:  ЗАО (Закрытое Акционерное Общество)

    Форма собственности: Частная

    Юридический адрес: 445043, г. Тольятти, ул. Коммунальная, 32

    Почтовый  адрес: 445043, г. Тольятти, ул. Коммунальная, 32

    Фактический адрес: 445043, г. Тольятти, ул. Коммунальная, 39

    Наличие филиалов, дочерних предприятий:  Нет.

      Профилирующее направление деятельности: Производство и реализация трикотажной  одежды и белья, розничная сеть  по г. Тольятти и г. Самара.

    Производственные  площади: 314 м², (Раскройный цех: 100 м², Швейный цех 175 м², прочие – конструкторская, нач. цеха, столовая, коридор – 40 м²,) складские площади: 144 м², офисные площади: 40 м²., торговые площади 130 м² (по 30-40 м²  на магазин)

      Наличие лицензий на деятельность, являющуюся предметом конкурса: Нет. Деятельность не лицензируется. 

    Характеристика  контроля качества – сертификация в системе ГОСТ Р Госстандарта России (Приложение Б):

    - ГОСТ 904-87 Изделия трикотажные бельевые  для женщин и девочек. Общие  технические условия, сертификат  соответствия № РОСС RU. АЯ 52.В00039;

    - ГОСТ 7474-88 Изделия трикотажные верхние  для женщин и девочек. Общие  технические условия, сертификат  соответствия № РОСС RU. АЯ 52.В01557;

    - ГОСТ 12694-90 Изделия трикотажные бельевые для новорожденных. Общие технические условия, сертификат соответствия № РОСС RU. АЯ 52.В00030;

    - ГОСТ 28039-89 Изделия трикотажные верхние для мужчин и мальчиков. Общие технические условия, сертификат соответствия № РОСС RU. АЯ. В01509;

    - ГОСТ 20462-87 Изделия трикотажные бельевые  для мужчин и мальчиков. Общие  технические условия, сертификат  соответствия № РОСС RU. АЕ67.Н00214;

    Крупные оптовые заказы доставляются транспортными  компаниями «Российские железные дороги», «Автотрейдинг», «ГРУЗОВОЗОФФ», «Первая экспедиционная компания», «Гонец», «Байкал-Сервис», а также авиакомпаниями. Оплата заказа осуществляется путем перевода денег на расчетный счет в соответствии с условиями заключенного договора поставки.

    Заказы  объемом до 10 кг отправляются по почте ценной бандеролью или несколькими бандеролями. Оплачивать бандероль надо при получении на почте. Кроме того, можно оплатить товар переводом на кошелек организации webmoney, номер которого будет указан во время оформления заказа. Отправка бандероли производится в день поступления денег на кошелек.

    Вся продукция надежно упаковывается, места пломбируются специальным  скотчем с логотипом компании (Приложение В). Необходимые документы (договора, товарные накладные, счета-фактуры,  сертификаты) предоставляются покупателю вместе с товаром. Уведомление об отгрузке (сопроводительное письмо) отправляется в день отгрузки на адрес покупателя по электронной почте. В каждом месте находится товарный ярлык с описью вложения. 

Рисунок 6 – Организационная структура  ЗАО «Василиса»

    Генеральный директор: Соколова Валентина Петровна

    Главный бухгалтер: Соколов Виталий Николаевич

    Ответственный менеджер: Подлесная Ирина Викторовна, Вакорина Наталья Владимировна

    Генеральному  директору подчиняются начальники отдела кадров, отдела сбыта, главный  бухгалтер, начальник конструкторского отдела, а также руководители швейного и раскройного цехов, склада, охраны и продавцы-консультанты из магазинов (Рисунок 6).

  Сотрудники  предприятия - одно из главных направлений  в корпоративной культуре организации. Руководство ЗАО «Василиса» традиционно  делает все, чтобы обеспечить своим  сотрудникам наиболее оптимальные  условия труда, все виды морального и материального поощрения за проявленную инициативу и достижения в труде.

       2.2 Исследование организационной культуры предприятия 
       Организационная культура предприятия изучалась по следующим направлениям: 
1) формирование организационной и социальной системы на предприятии; 
2) определение позиции сотрудника в коллективе, отношение к нему людей; 
3) ожидания работников и их вовлеченность в дела предприятия и всего коллектива; 
4) их восприятие своего предприятия; 
5) отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам; 
6) определение действия руководителей и их влияние на коллектив; 
       Для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: «Выявление преобладающего типа организационной культуры» (Приложение Г). Было протестировано 10 человек, которые являются частью коллектива организации. 
       По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов. 
       Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру. 
       Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит?», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя. 
       Выполним еще один тест на выявление типа организационной культуры, преобладающего в организации (Приложение Д). 
       Итак, как видно из получившейся гистограммы, построенной на основе расчетов теста (Приложение Д), в организации преобладает организационная культура разумной конкуренции. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. 
       Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживается лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.  
       Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе. 
       Организации характерна авторитарная организационная культура и организационная культура личности.  
       С помощью третьего теста определим силу организационной культуры ЗАО «Василиса» (Приложение Е). 
        Сумма баллов равна 59, следовательно, ЗАО «Василиса» обладает мощной организационной культурой. 
       Существующая в ЗАО «Василиса» оргкультура находит свое отражение в оргструктуре. Поскольку авторитарная организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие оргкультуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного. И присутствие ориентированной на человека оргкультуры вполне необходимо и оправдано. 
       Теперь проанализируем организационный климат (Приложение Ж). 
       Из теста следует, что ситуация еще не до конца определена. В коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Продолжается процесс формирования положительного организационного климата.  
       Организационная культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.  
       Итак, на основании проведенных тестов для предприятия ЗАО «Василиса» были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы: 
1) предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива; 
2) действия менеджеров в основном ориентированы на повышении квалификации и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством; 
3) главной ценностью для менеджеров является достижение поставленных целей, усиление авторитета на предприятии за счет профессионализма; 
4) позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, способностями и умением, полномочиями, которые на него возложены, ценится соблюдение формального порядка; 
5) предприятие как социальная среда способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других; 
       Связи между организационной культурой и стратегией: 
1) стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении, направленная на качество обслуживания клиентов, упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведения персонала; 
2) организационная структура усиливает существующую систему ценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры торговой среды; 
3) существующая организационная культура, провозглашая в качестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка, иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений. В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлении предприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3. Разработка рекомендаций по совершенствованию элементов корпоративной культуры предприятия 
       3.1 Условия совершенствования организационной культуры. 
       Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования (Приложение З). Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п. 
       В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений. 
       Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы: 
1) игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; 
2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру. 
       Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию (Приложение И). 
3) делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; 
4) стратегия подстраивается под существующую культуру.  
       Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.  
       3.2 Пути совершенствования организационной культуры. 
       Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений. 
       Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса: 
       Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие. 
       Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации. 
       После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль. 
       Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации. 
       Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом. 
       Шаг 3. Осмысление результатов. 
       На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание. 
       Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры. 
       Шаг 4. Истории - иллюстрации. 
       Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы. 
       Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру. 
       Шаг 5. Стратегические действия. 
       Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры.   Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры. 
       Шаг 6. План реализации. 
       Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры.   Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры. 
       Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.  
       С целью повышения эффективности работы организации ЗАО «Василиса» в качестве рекомендаций были предложены следующие меры: 
1) составить анкету для принятия на работу таким образом, чтобы принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре предприятия; 
2) при приеме на работу предоставлять потенциальному сотруднику возможность «поверхностного» знакомства с организационной культурой организации – полистать папку, где отражены основные идеи, ценности, философия компании; 
3) ознакомление персонала с миссией организации и ее системой ценностей; увольнение сотрудников, не разделяющих миссию и цели организации.  
4) индивидуальный подход к сотрудникам; введение практики наставничества (коучинга).  
5) постоянно информировать персонал о вкладе каждого в достижения организации, с целью дать персоналу осознать свою значимость; 
6) ежедневно проводить утренние пятиминутки до начала рабочего дня для постановки целей на предстоящий день; 
7) для сплочения коллектива организовывать совместные выезды на культурные мероприятия и т.д. 
       С целью рационального использования рабочего времени представляется целесообразным регламентирование правил осуществления бизнес-процессов и использование принципа делегирования полномочий. 
 

       Заключение 
       Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления. 
       Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций. 
       В первую очередь предполагается осветить связь организационной культуры с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека). 
       Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений. 
       Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры. 
       Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. 
       Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения. 
Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. 
Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура. 
       Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить. 
       Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.  
 
 
 
 
 
 
 
 
Список использованных источников 
1. Аверина О.Р. Этика и культура управления: учебное пособие / О.Р. Аверина. – Хабаровск: Знание,2006. – 310с. 
2. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: ТД Элит, 2002. – 304 с. 
3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2004. – 504 с. 
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2008. – 320 с. 
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов– М. :Экономистъ, 2004. – 288 с. 
6. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Экономист, 2003. – 251 с. 
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с., илл. 
8. Герчикова И.А. Менеджмент: учебник / И.А. Герчикова. – М.: НИТИ, 2000. – 501 с. 
9. Иванов А.П. Менеджмент: учебник / А.П. Иванов. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 440 с. 
10. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов / Ю.Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ - Дана, 2004. – 512 с. 
11. Мардас А.Н. Организационный менеджмент / А.Н. Мардас. О.А. Мардас. – СПб.: Питер, 2003. – 336 с.  
12. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2003. – 528 с. 
13. Мескон М.Х., Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберть, Ф. Хедоури. – М: Вильямс ИД, 2007. – 672 с. 
14. Мескон М.Х., Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с. 
15. Правовые основы управления: учебное пособие / В.М. Мандрица, В.В. Касьянов. – Ростов-н / Д: Феникс, 2002. – 480 с. 
16. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. -Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 115 с. 
17. Силин А.П., Организационное поведение / А.П. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина. – Тюмень: Вектор Бук, 2001. - 380 с. 
18. Управление персоналом на производстве: учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити, 2003. – 381с.