Сущность понятия «менеджер»

В организационную структуру  включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признака и  уровням управления), соотношение  ответственности и полномочий, делегирование  полномочий, централизация и децентрализация  управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и  какие управленческие процессы она  призвана обеспечивать в конкретной организации.

Все виды организационных  структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные  свойства (признаки) по отношению к  другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной  структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1. Структура организации  обеспечивает координацию всех  функций менеджмента при осуществлении  любой хозяйственной деятельности  предприятия, связанной с достижением  его целей.

2. Структура организации  определяет права и обязанности  на всех управленческих уровнях  посредством определения (делегирования)  полномочий и установления ответственности  руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая  в конкретной организации, определяет  поведение ее сотрудников (стиль  менеджмента, организационная культура  и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная структура  определяет эффективность деятельности  предприятия, его выживание и  процветание, определяемые как  его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность  организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов  предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования  конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

Организационные структуры  имеют большое разнообразие видов  и форм. Рассмотрим два наиболее общих подхода к классификации  структур.

Первый подход предусматривает  разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура  — это структура, выбранная и  установленная менеджерами высшего  уровня путем соответствующих организационных  мероприятий, приказов, распределения  полномочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура  определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации  и координации конкретных работ  по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его  целей.

Неформальная структура  возникает на основе взаимоотношений  членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей  и целей предприятия, подразделения  и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Второй подход связан с  разделением организационных структур на механистические и органические структуры. В основе такого деления  лежит соотношение внутренних компонентов  организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными  внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень  централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры  определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента  принимаются конкретные решения. Чем  больше ответственных решений принимается  на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем  меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более  централизована структура.

В зависимости от степени  выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся  на две группы: механистические и  органические (адаптивные ) структуры.

Механистическая структура  является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура  в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для  нее характерно небольшое число  управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в  принятии решений на низовых уровнях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Сущность понятия  «менеджер».

В последнее время термины  «менеджмент», «менеджер» прочно вошли  в наш обиходный словарь, заменив  прежние «управление», «управленческая  деятельность», «директор», «руководитель».

Менеджмент– профессиональный вид деятельности, осуществляемый специалистами на базе определенной научно-практической информации и ресурсов, которые представляют собой с помощью доступных и рациональных методов и приемов процесс регулирования объектом (ми) для приведения его (их) в соответствие с поставленными целями.

Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит: изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование; производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью; управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к: организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); руководителю по отношению к подчиненным; администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Это понятие прошло большую эволюцию в процессе развития экономического строя общества.

Первый тип менеджера, который появился на предприятии, был  диктаторский тип, позднее ему на смену пришел менеджер-патерналист. Он как бы играл роль главы семьи, относился к рабочим по-отечески, что очень положительно сказывалось на росте производительности труда. Но постепенно патерналист начал утрачивать свои позиции.

На смену ему пришел менеджер-маклер. В годы кризиса фирмам были нужны оборотистые люди, умеющие сбывать продукцию и тем самым двигать производство. Такие люди становились во главе как мелких, так и крупных предприятий. Работа данного типа менеджеров во многом напоминала работу дипломатов. Руководящим началом здесь выступал принцип: «Делай все возможное, чтобы смягчить недовольство рабочих».

Далее появился новый тип менеджер-организатор. Этому способствовали два обстоятельства. Во-первых, разросшиеся капиталистические предприятия сделали невозможным единоличное управление производством. Чтобы принимать решения, менеджеру стало требоваться мнение довольно большого круга лиц. В обиход вошли управленческие советы. Во-вторых, новые условия привели к тому, что во главе становился не основатель производства или один из его наследников, а избранный советом директор-управляющий. Держателями акций и руководителями производства оказались разные люди. Менеджеры расширили функции по работе с людьми. Они стали общаться не только с работниками производства, но и с лидерами разнообразных общественно-политических организаций. Успех менеджера стал зависеть от умелого осуществления целого пакета различных социальных функций.

В настоящее время менеджер выступает в системе общественного  производства как:

а) управляющий;

б) дипломат;

в) лидер;

г) воспитатель;

д) инноватор;

е) человеческое существо.

Менеджер-управляющий. Эта функция считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Менеджер-управляющий, как считают, должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога. От него также требуется: наличие общих знаний в области управления предприятием; компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Менеджер-дипломат. Среди серии менеджерских умений и навыков наиболее важны те, которые связаны с процедурами переговоров. Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях. Во всем этом требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим. Тем более что вторая половина 80-х годов обозначила себя бумом межгосударственных связей.

Менеджер-лидер. Современный менеджер осуществляет не только менеджерские функции, но и лидерские. Американские теоретики менеджмента уже давно провозгласили лозунг — «Каждый менеджер должен быть лидером!» Функции менеджера и функции лидера далеко не идентичны. Когда у нас говорят о менеджерских функциях, то часто подразумевают лишь совокупность профессиональных действий, необходимых для поддержания деятельности материальной подсистемы бизнеса (ресурсы, процедуры производства, технологические процессы). Это у нас от прошлого. Здесь как-то затеняется проявление другой, человеческой, подсистемы бизнеса - главного объекта управления. А чтобы эффективно справиться с этой задачей, нужно быть способным вести за собою людей - быть лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух компонентов — профессионально-технократических и эмоционально-личностных.

Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производственных процессов, возрастают требования к персоналу. С одной стороны появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, а с другой — в совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Усложнившаяся техника и технология диктует необходимость постоянного профессионального обучения специалистов, это не вызывает сомнения. Это очевидно и мы, не задумываясь, тратим на это немалые ресурсы и средства. А вот по поводу нравственной стороны совершенствования персонала мы проявляем замедленную реакцию. И платим за это издержками производства. Между тем степень воспитанности, высокая нравственность работников является решающим условием перемещения пика экономического прогресса из региона в регион. Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое, эмоциональное воспитание работников — существенная сторона всех менеджерских функций.

Менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование. В условиях третьей волны научно-технического прогресса, которую называют информационной (первая волна связана с введением сельскохозяйственной культуры, вторая — с промышленным переворотом) одной из главнейших сторон менеджерских функций является деятельность по инновациям. В условиях бурного процесса НТР тот, кто проявляет медлительность в отношении инноваций, незамедлительно отбрасывается в хвост прогресса. Потребность в инновациях объясняется очень просто. Считается, что значительно легче и быстрее повышать производительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно латать заплаты на изношенном оборудовании и экономить на введении новшеств.

Менеджер - человеческое существо. Менеджер не машина, которая работает от внешних источников энергии. Менеджер - человек, ничто человеческое ему не чуждо. У каждого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских функций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Методы, повышающие  результативность труда работников.

Довольно часто руководители фирм задаются вопросом – «Как заставить  сотрудников переживать за результат  деятельности предприятия? Как полностью  втянуть людей в процесс производства?»

Первое, что справедливо  приходит на ум, конечно же, материальная заинтересованность – лучшее средство. Однако практика показывает, что решить вопрос заинтересованности работников в улучшении качества и количества своего труда методом простого постепенного повышения оплаты не так уж и просто. Нужно создать свою собственную, подходящую конкретно специфике  данного предприятия, систему премирования и вознаграждения сотрудников.