Суть виртуальных организаций

Введение 

В наше время, ни одно предприятие, ни одна организация не имеет права  стоять на месте, они должны постоянно  развиваться, тем более в век  информационных технологий. Использование  последних компьютерных инноваций придает силу в борьбе за место под солнцем. Именно это и подталкивает к появлению все большему числу виртуальных организаций. Эта тема очень актуальна для всего мирового бизнес-сообщества, но в особенности для России, так как западные организации как обычно “впереди планеты всей”, и нам следует перенимать их опыт. Интернет стал не просто инструментом бизнеса, способом сотрудничества между различными организациями, но и новой средой ведения бизнеса. На этот счет Б.Гейтс, основатель компании Microsoft,сказал: В будущем на рынке останется два вида компаний: те, кто в Интернет и те, кто вышел из бизнеса.

Цель данной работы показать суть виртуальных организаций: причины появления, плюсы и минусы, структуру организации и т.д. Задача: исследовать виртуальные организации на конкретных примерах.

Объектом исследования являются виртуальными организациями, предметом  выступают их функционально содержание, принципы и механизмы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Суть виртуальных  организаций

 

 

 Виртуальная организация — новейшая и потенциально наиболее важная форма бизнес-организаций из тех, что появились в течение последних десятилетий. Новая модель стала возможной в результате развития современных технологий, самой значимой из которых является Интернет, и зависит от них. Она предлагает бизнес-сообществу возможность снизить издержки, повысить гибкость и предложить свой товар всему миру сразу. Активы теперь можно распределять, а не концентрировать; важность физического расположения сейчас влияет на эффективность гораздо меньше. Высокая скорость обмена информацией позволяет людям работать в команде, даже если их разделяют тысячи километров. Потребитель становится доступным: товары и услуги продавать без торговых фирм, не видя покупателя и не тратя время на операции погрузки – разгрузки товара. Все это открывает множество возможностей[4]. Переход к виртуальной организации становится возможным благодаря и новому типу управленческого мышления. Группы работников, соединенные с помощью компьютерных сетей, способны работать не только последовательно, но и одновременно в разных местах, даже по всему миру. Современные технологии создают новые экономические формы.

С учетом вышесказанного, можно выделить ключевое достоинство виртуальных  организаций: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами. Из этого достоинства вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий, как:

• скорость выполнения  рыночного заказа;
• возможность снижения совокупных затрат;
• возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика;
• возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды;

Управление виртуальной  организацией представляет собой комплексную задачу, оно отличается от менеджмента традиционных компаний, но не полностью, действительно, важны все те же давно известные задачи — маркетинг, бухгалтерия, управление финансами, эксплуатацией или персоналом. Однако природа этих задач в виртуальной организации меняется, требуя дополнительного набора функций; что наиболее важно — здесь необходимо управление знаниями. Трудно сказать, что более опасно: неудача в освоении новых технологий, необходимых для виртуальных организаций, или непонимание того, что наработанные ранее навыки остаются жизненно важными для успеха бизнеса.

Виртуальными организациями  следует руководить на «пять с  плюсом». Менеджмент должен строго соответствовать  основам бизнеса и быстро схватывать особенности новой среды, уметь  не только использовать современнейшие технологии, но и «думать виртуально», работать в мире, где воображение  и творческие способности очень  важны, но где никто не отменял  непреложные факты и данные. Баланс следует соблюдать, и неудача  в его достижении нередко означает неудачу в бизнесе[2].

Определения виртуальных  организаций, как правило, слишком  туманны. Это не удивительно, так  как сама концепция совершенно намеренно не структурируется, и остается подвижной, чтобы, по крайней мере — отчасти, избежать жесткой иерархии и бюрократизации, которые нередко присущи традиционным организациям. Вместо того чтобы предлагать единственное определение виртуальных организаций, мы попробуем выделить черты, которые характерны для большинства из них:

• Незначительная физическая структура
• Доверие коммуникационным технологиям
• Мобильность работы
• Смешанные формы
• Отсутствие границ и вовлечение
• Гибкость и ответная реакция

Чтобы выявить «правильную» структуру, компании следует вначале  определить свои цели и то, чего необходимо достичь, а затем постараться  понять, какая структура позволит решить эти задачи. Виртуальные организации  — не самоцель: переход к виртуальным  формам не означает «отказ от менеджмента» или достижение конечных целей. С  точки зрения стратегии виртуальные  организации следует рассматривать  как стратегическую альтернативу. Более  того, эту альтернативу следует реализовывать  тогда и только тогда, когда руководство  проанализировало потребности бизнеса  и клиентов и пришло к выводу, что возможности виртуальных  организаций позволят гораздо лучше  удовлетворить их, чем в случае применения традиционных форм.

С каждым днем Интернет все больше становится сферой ведения бизнеса. Интернет-услуги, интернет-магазины, интернет-банкинг — и этот список пополняется. Виртуальные организации входят в нашу жизнь независимо от нашей воли и сознания. Все это рождает множество возможностей, но и множество проблем, начиная от дополнительных затрат на технологии и заканчивая совершенно новыми методами управления[1].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Управление персоналом в виртуальных организациях.

 

                  В виртуальной компании физический офис является лишь вспомогательным пунктом, а большая часть проектов перенесена в виртуальное пространство, где ведутся переговоры, решаются текущие задачи, разрабатываются дальнейшие организационные стратегии. У сотрудников такой компании появляется возможность не приходить ежедневно в офис на работу, а, используя доступ к сети Интернет, вести свои проекты, решать текущие вопросы, не выходя из собственного дома. Такая особенность виртуальных фирм порождает ряд серьезных проблем в управлении поведением сотрудников, работающих на расстоянии. К этим проблемам можно добавить проблемы управления творческими работниками, так как по данным консалтинговых агентств, сегодня значительная часть виртуальных работников (не принимая во внимание программистов) насчитывается среди мультипликаторов, иллюстраторов, художников, проектировщиков, журналистов, редакторов, аналитиков, фотографов, переводчиков — то есть среди людей творческих профессий.

Изменчивость и непостоянность виртуальных компаний, сложность  ежеминутного контроля дистанционного сотрудника, трудность в создании единого духа рабочей команды требует от работника ряда необходимых качеств и способностей: гибкости, готовности к новым проектам и выполнению новых задач, умению работать в условиях неопределенности, высокого профессионализма, интеллектуального потенциала, ответственности, стрессоустойчивости. Кроме того, от таких сотрудников требуются: умение делать выбор в пользу того или иного решения, способность выбирать наиболее и наименее важные дела, умение расставлять приоритеты в свой работе. Кандидат в виртуальную команду должен быть самоорганизован, ответственен, самоориентирован. Он должен строго соответствовать основным требованиям бизнеса и быстро реагировать на изменения новой среды, уметь не только использовать современные технологии, но и эффективно функционировать в обстановке, где важную роль играют воображение и творческие способности. Виртуальные организации обладают большим потенциалом, но для того чтобы его реализовать, от работников требуется более высокое мастерство, чем при традиционной организации бизнеса.

Чтобы управление дистанционными работниками  было максимально эффективно, в первую очередь, необходимо наладить четкие коммуникации как между руководителем и  сотрудниками, так и между членами  виртуальной команды. Важно, чтобы  коммуникации внутри компании были максимально  развиты, а нужная информация оперативно поступала в те точки, где она  была бы нужна в данный момент. Такие  коммуникации зависят и от нацеленности на общее дело, и от отсутствия конкуренции  между различными отделами, и от степени сплоченности членов команды, и от доброжелательных отношений  между ними.

 Одной из серьезных проблем в работе виртуального коллектива ученые Карен Собел Лоджески и Ричард Рейли считают так называемую affinity distance (некий барьер между дистанционными сотрудниками). Этот барьер может быть порожден как культурными различиями, так и психологической разобщенностью, мешающей достижению поставленных целей. Проблему affinity distance авторы предлагают решать посредством регулярного личного общения членов виртуальной команды.

Если сотрудники все время общаются только с помощью электронной  почты и мгновенных сообщений, в  таких командах могут возникнуть серьезные проблемы, так как подобное общение не может передать настроения собеседника, а сообщения могут  быть неверно истолкованы получателями. Альтернативой электронным сообщениям могут служить видеоконференции. Например, в компании Hewlett-Packard для работы виртуальных команд используют новейшие электронные средства взаимодействия членов группы друг с другом. Подобные технологии общения снижают затраты на передвижение, уменьшают сроки реализации проекта и повышают скорость принятия решений в группе.

Кроме того, полезным будет создание интернет-страницы проекта или страницы виртуальной команды, на которых можно разместить информацию не только о задачах и целях проекта, но и правила взаимоотношений между сотрудниками виртуальной команды, их фотографии и краткие биографии.

В компании, применяющей опыт виртуализации  бизнеса, особую важность приобретает  корпоративная идеология. При грамотно построенной организационной культуре каждый виртуальный работник четко  понимает цели компании и нормы своего поведения в ней. Однако формировать  и поддерживать внутреннюю культуру в таких компаниях достаточно сложно. Это связано, прежде всего, с  тем, что зачастую сотрудники живут  и работают в разных странах либо на большом расстоянии друг от друга. Однако, по мнению директоров ведущих  виртуальных организаций мира, выход  есть и из этой ситуации. Например, можно  использовать практику слетов всей действующей  команды в определенное место  и сделать это традицией, постоянно  меняя места встречи. Примером подобной практики может служить компания Google, которой удалось сплотить дистанционных работников и сформировать из них настоящую команду. Несмотря на то что сегодня Google — огромная организация, имеющая офисы во многих странах мира, каждый сотрудник ощущает себя хозяином положения, видит результат своей деятельности и знает, что многое в компании зависит от него. Сотрудники регулярно выходят из виртуального пространства и организовывают реальные встречи. Они собираются в кафе, где обсуждают волнующие их вопросы — от рабочих интересов до личной жизни и увлечений. Кроме того, здесь есть и еще одна традиция: каждый сотрудник имеет право каждую пятницу лично пообщаться с руководителем, задать интересующие вопросы и даже сыграть с ним в волейбол.

Обучение на всех этапах работы сотрудника — неотъемлемая составляющая эффективного существования виртуальной организации. Новые служащие, приходя в компанию, учатся у коллег, входят в курс дела, изучают основные методы и принятые в компании принципы ведения дел. Для эффективного функционирования виртуальных команд важно проводить разнообразные тренинги, образовательные курсы. Особую важность приобретает изучение иностранных языков для более эффективных коммуникаций членов команды из разных уголков мира.

Кроме того, каждому работнику нужно  обладать качествами лидера и быть готовым в любой момент возглавить новый проект. Для этого во многих известных виртуальных компаниях  проводятся семинары и тренинги по обучению дистанционных работников лидерским навыкам. Так, в компании Hewlett-Packard активно воспитывают лидеров на каждом уровне, которые бы отвечали за достижение результатов в бизнесе и контролировали бы свою работу самостоятельно. В виртуальных фирмах высокая текучесть кадров приводит к значительным убыткам для бизнеса, так как ввод в курс дела и обучение новых сотрудников, в том числе работе на расстоянии, занимает продолжительное время.

Именно по этой причине особую важность приобретает правильно выстроенная  система поощрения работников. Для  дистанционных сотрудников эффективны премии за успешное ведение проектов, преданность компании, новую идею, принесшую фирме дополнительную прибыль. Особую роль играют и нематериальные методы стимулирования (устные похвалы, корпоративные мероприятия, предоставление условий для карьерного роста  сотрудников и др.). Наказания  и поощрения в подобной организации  могут быть такими же, как и в  традиционной фирме (устные и письменные поощрения или выговоры, премии или  штрафы, снижение или повышение заработной платы). Однако стоит отметить тот  факт, что в виртуальной организации  политика в области стимулирования должна быть  более индивидуализированной, то есть разработана отдельно для каждого сотрудника с учетом его личностных особенностей и мотивов.

Важно отметить и то, что в управлении персоналом в виртуальной компании на первый план при контроле подчиненных  должно выступать доверие к ним  со стороны руководителя. В компании, основанной на принципах дистанционной работы, менеджер должен доверять подчиненному и понимать, что главный мотив для дистанционного работника — это свободный график работы и возможность распоряжаться своим временем. Альтернативой жесткому контролю может быть установление ясных целей и задач подчиненным. Контролировать, когда именно подчиненный находится за компьютером и сколько часов в день он посвящает работе, общается ли он во время работы с конкурентами, представляется в подобных организациях неэффективным.