Сутність стратегічного планування і його в місце системі стратегічного управління

Процес постановки цілей скоріш відбувається зверху вниз, ніж знизу вверх. Щоб побачити, чому стратегічні цілі одного рівня управління мають тенденцію до переміщення на більш низький рівень управління, розглянемо слідуючий приклад. Припустимо, що вище керівництво корпорації встановлює плановий обєм прибутку по корпорації в цілому на рівні 5 млн долл. на слідуючий рік. Припустимо також, що після наради корпоративного керівництва спільно з 5 виконавчими директорами кажного з піприємств, з якими повязана діяльність фірми, було вирішено встановити важку, але реальну задачу - отримати до кінця року прибуток в 1 млн долл. (тобто якщо кожне з підприємств отримає прибуток в  1 млн долл., то корпорація в цілому досягне цілі 5 млн долл.). Конкретний результат був, таким чином, угоджен на двох рівнях управлінської ієрархії. Далі припустимо, що генеральний директор одного з підприємств після наради зі своїми менеджерами вирішив, що прибуток в 1 млн долл. вимагає продажу 100 000 одиниць продукції за середньою ціною 50 долл. за одиницю та їх виробництва за середньою собівартістю 40 долл. за штуку (10 долл. рибуток з од. * 100 000 од. = 1 млн долл.). В результаті генеральний директор і менеджер по виробництву затверджують ціль виробництва - 100 000 одиниць продукції за собівартістю 40 долл. Генеральний директор і менеджер по маркетингу визначають ціль маркетингового відділу - збільшення обєму продаж до 100 000 од. за  плановою продажною ціною 50 долл. за од. В свою чергу, менеджер по меркетингу може розбити плановий обєм продаж в 100 000 одиниць на планові показники обємів продаж для підрозділів, які займаються збутом для кожного регіона, кожного найменування продукту, кожного відповідаючого за збут службовця.

Такий підхід до встановлення планових показників зверху вниз являється логічним способом розчленування задач, зформульованих для всієї організації на підзадачі, за викрнання яких несуть відповідальність підрозділи більш низьких рівнів управління і їх керівники. Такий підхід також забезпечує в значній мірі поєднання організації при визначенні цілей і розробки стратегії. Взагалі зпочатку повинні бути встановлені цілі і стратегія для всієї організації. Потім із загальної стратегії виділяються цілі і стратегія для більш низьких рівнів. Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани і задачі, які випливають з показників, намічених для всього підприємства. Якщо визначення цілей і розробка стратегії починаються с нижчих рівнів управління організації, а цілі і стратегія всієї організації являють собою синтез всього того, що утворилося в низових рівнях, кінцевий стратегічний план дій не буде послідовним, узагальненим або скоординованим. Встановлення цілей знизу вверх без управління зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного керівництва зі сторони вищого управлінського рівня.

          2.4 Управління за цілями.

              Популярним методом управління, який може поєднати планування і контроль в сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім того метод управління за цілями являється й методом мотивування, який допомогає уникнути негативного впливу контроля на поведінку робітника, при цьому зусилля зосереджуються на зміні й підвищенні ефективнисті як окремого робітника, так і організації в цілому. Першим, хто опубліковав концепцію управління за цілями, як метод підвищення ефективності організації був Пітер Друкер. Він вважав, що кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього організація, о цілях організації і цілях його начальника. Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не індивідуальних якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він мало проявляє ініціативу, не являється корисною формою зворотнього звязку. Це не досить конкретно для підлеглого з точки зору виправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому повідомляють, що його  продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон для контролювання продуктивності й обговорення зявившихся проблем, а також, що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому МакГрегор пропонує, щоб кожний керівник встановлював конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення сумісно зі своїм начальником. Після визначення періоду часу керівник й підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх з встановленими контрольними показниками.

              Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємнозалежних етапів:

1.   Розробка чітких, коротких формулювань цілей.

2.   Розробка реалістичних планів їх досягнення.

3.   Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів.

4.   Корегуючі міри для досягнення запланованих результатів.

              Перший етап - розробка цілей. Після розробки вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе індивідуально, ці цілі фрмулюються для робітників слідуючого нижчого рінвя по ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних цілей. Крім вияснення очікуваємих результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що вони потребують для досягнення встановлених цілей.

              Другим етапом процеса управління за цілями являється планування дій. Етап планування дій розбивається на шість стадій:

1.   Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.

2.   Встановлення взаємозвязків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній послідовності.

3.   Уточнення ролей й взаємозвязків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.

4.   Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.

5.   Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету.

6.   Перевірка строків і корегування планів дій. Після обговорень з підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб зробити його більш реалістичним. Строки закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті.

              Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем, визначення причин циз проблем, виявлення індивідуальних потреб й винагорода за ефективну працю.

              Останній етап процесу управління за цілями - прийняття корегуючих заходів. Розуміючи, що цілі не були досягнуті , й переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які застосувати заходи для корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були неральними, рівень очікуваємих результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно тому, що, можливо, причина невдачі пов’язана не з робітником, а з з іншим фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону. Якщо цілі були досягнуті, то процес управління за цілями може початися з початку - з встановлення цілей на наступний період.

3. Прогнозування, як інструмент процесу планування:

Багато з припущень, по яких орієнтується керівник, відносяться до умов майбутнього, над якими керівник не має ніякого контролю. Однак ці припущення необхідні для багатьох операцій планування. Отже, чим точніше керівник зможе передбачити зовнішні і внутрішні умови майбутнього, тим вище ймовірність досягнення запланованих результатів.

Прогнозування - це метод, в якому використовується як накопичений в минулому досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з ціллю його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стане картина майбутнього, яку можна використовувати як основу для планування.

3.1.Сутність прогнозування;

              Дослідження показали, що правильно організоване прогнозування приносить користь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являється прогнозним, прогнозування створює фундаментальну основу підприємницької та менеджерської діяльності в  будь-якій сфері при виконанні різних притаманних їм функцій. Роль прогнозування в підприємницькій діяльності і менеджменті нерозривно пов’язана з роллю прийняття рішень, а прийняття управлінських рішень - вузлова процедура циклу управління в діяльності підприємців та менеджерів всіх рівнів. Нерозривний зв’язок рішення і прогнозування пояснюється тим, що ще до прийняття рішення необхідно: отримати інформацію, обробити її, провести аналіз інформації, пред’явити інформацію в зручній формі. Прогнозування відбувається одночасно на базі:

    інтуїтивної інформації з використанням уяви;

    предметної інформації і логіки;

    кількісних даних і математичних методів.

Прогнозування відбувається в інтересах розвитку організаційно-виробничої системи (ОВС) в умовах невизначеності або випадковості. Прогнозист повинен в результаті передпрогнозних досліджень структурувати інформацію про об’єкт прогнозування, проаналізувати її і прийняти рішення про те, який з методів відповідає конкретним умовам прогноза. При цьому важливо на етапі підготовки рішення про вибір методу прогнозування виділити як ті методи, застосування яких можливо в умовах вирішуємої задачі, так і ті методи, застосовувати які неможливо. Важливу роль в цьому може відіграти типове уявлення про об’єкт прогнозування. Об’єктом прогнозування частіше за все являються сукупність ОВС і зовнішнього середовища. Прогнозування орієнтовано на дослідження розвитку зовнішнього середовища ОВС, розглядає бізнес або його елемент як деяку цілісність, носить системний характер. Результат же прогнозування може носити тільки якісний характер.

3.2 Кількісні методи прогнозування;

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, яку можна продовжувати в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну модель, і пам’ятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно якому те, що трапилось в минулому дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз являється методом виявлення зразків і тенденцій минулого та продовження їх в майбутнє. Його можна провести за допомогою таблиці або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, відповідних подіям минулого. Даний метод аналіза часто використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збиту, який характеризується сезонними коливаннями, або потреби в кадрах. Чим більш достовірне припущення про схожість майбутнього минулому, тим більше точність прогнозу. Таким чином, аналіз часових рядів, ймовірно не буде корисним в ситуаціях з високим рівнем рухомості або коли відбулось значна, всім відома зміна.

Причинно-наслідкове моделювання. Цей метод являється найскладнішим з точки зору математики. Він використовується в ситуаціях з більш ніж одною змінною. Причинно-наслідкове моделювання - це спроба спрогнозувати те, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної залежності між розглядаємим фактором й іншими змінними. На мові статистики ця залежність називається кореляцією. Чим тисніша кореляція, тим вище придатність моделі до прогнозування. Повна кореляція (1,000) буває в ситуації, коли в минулому залежність завжди була істинною. Така модель потребує розробки математичної залежності виду:

A = c1 + c1X1 + c2X2 + ... cnXn,

де А - прогноз, всі Х - змінні, від яких залежить прогноз, всі с - константи, які визначаються методом статистичного аналізу даних по минулим подіям.

З усіх причинно-наслідкових методів найскладнішими являються економетричні моделі, розроблені з ціллю прогнозування динаміки економіки. До таких відноситься Уортонівська модель Центра прогнозування Пенсильванського унвверситета. Такі моделі являють собою тисячі рівнянь, які вирішуються тільки за допомогою застосування потужних ЕОМ. Вартість моделей настільки висока, що навіть великі підприємства віддають перевагу використанню результатів досліджень з застосуванням економетричної моделі, а не розробляти свої власні моделі. Недивлячись на складність, причинно-наслідкові моделі дають не завжди правильні результати, про що говорить неспроможність федерального керівництва точно передбачити вплив різних своїх дій на економіку.

3.3 Якісні методи

              Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка жюрі, сукупний погляд збутовиків, модель очікуання споживача і метод експертних оцінок.