Сутність стратегічного планування і його в місце системі стратегічного управління

              Думка жюрі. Цей метод прогнозування заключається в поєднанні та усередненні думок еспертів в релевантних сферах. Неформальним різновидом цього методу являється ‘’мозговий штурм’’, під час якого учасники зпочатку намагаються генерувати як можна більше ідей. Тільки після закінчення процесу генерування деякі ідеї підлягають оцінці. Цей метод може віднімати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує багато нових ідей та альтернатив.

              Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто дуже добре передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і можуть прийняти в розрахунок їх минулі дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, добрий торговий агент на визначеному часовому інтервалі часто ‘’відчуває ‘’ ринок точніше, ніж кількісні моделі.

              Модель очікування споживача. Як можна судити з назви, модель очікування споживача являється прогнозом, основаним на результатах опитувань клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові потреби. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши корегування на пере- або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто опиняється в стані точно передбачити сукупний попит.

              Метод експертних оцінок. Він являється більш формалізованим варіантом методу колективного погляду. Першочергово метод був розроблений фітмою ‘’Ренд Корпорейшн’’ для прогнозування подій, які цікавили воєнних. Метод експертних оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів дійти до згоди. Експерти, які заповнюють докладний опитувальний лист з приводу розглядаємої проблеми. Вони записують також свої погляди на неї. Кожний експерт потім отримує результати відповідей інших експертів, і його просять знову розглянути свій прогноз, і якщо він не співпадає з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, доки експерти не дійдуть до єдиного рішення.

Висновки

Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільовий початок в діяльності організації завдається, в першу чергу, тим, що її діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий початок і функціонування організації відображає інтереси таких груп або сукупностей людей, як власники організації, працівники організації, покупці, ділові партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому.

              Відокремлюються дві основні складові цільового початку в діяльності організації: місія і цілі. Місія може розумітися в широкому розумінні, як філософія, суть існування організації, та у вузькому - як сформульоване, достатньо деталізоване ствердження відносно того, для чого існує організація. Добре сформульована місія включає в себе опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також потрібного іміджу організації.

              Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона бажала б досягти через визначений проміжок часу. Цілі бувають довгостроковими і короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферам життєдіяльності організації та рівня ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов’язковим вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

              Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов’язкових фаз: 1) виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні; 2) встановлення загальних для організації цілей; 3) побудова ієрархії цілей; 4) встановлення індивідуальних цілей.

              Хоча розвиток самої компанії, визначення цілей, формування стратегії, здійснення стратегічного плану з оцінкою діяльності і складають суть стратегічного менеджменту, але ці п’ять задач не являються чимось ізольованим, а достатньо взаємопов’язані. Існує досить сильний взаємозвязок між даними задачами. Наприклад, припущення про те, чи можливо і яким чином успішно здійснити стратегію. Питання про місію компанії тісно повязані з визначенням цілей, які необхідно досягнути (обидва пункти включають пріоритети діяльності компанії). При всиановленні сміливих, але реальних цілей менеджерам необхідно прийняти до уваги як показники поточної діяльності, так і наявність стратегічних альтернатив, здатних підвищити рентабельність компанії. Прийняття рішення з приводу стратегії може бути ускладнено роздумами про шляхи довгострокового розвитку і тим, наскільки занижені або завишені ці цілі. Дійсно, перераховані задачі визначення призначення компанії, встановлення цілей,розробки стратегії необхідно розглядати інтегровано в одному блоці, а не індивідуально.

              П’ять задач стратегічного менеджменту виконуються не ізольовано. Вони здійснюються поряд з іншими повсякденними обовязками менеджерів - контролем за повсякденними операціями, вирішенням кризових ситуацій, відвідуванням зборів, підготовкою звітів, вирішенням проблем співробітників, а також виконанням додаткових обовязків і суспільних доручень. Тому, хоча обовязки по управлінню стратегією і являються найважливішою функцією менеджмента, але далеко не всі менеджери несуть за це відповідальність.

              Розробка і пеалізація стратегії - процес трудоємкий і вимагає від менеджерів різниз витрат. Обстановка в компанії часто не розвивається за наміченим шляхом. Події, які примушують переоцінити стратегію, можуть виникати швидко, поступово або в дуже швидкій послідовності. Суть цих подій, які призвели до зміни стратегії, не завжди може бути визначена достатньо легко. Отже, менеджерам в залежності від обставин треба різний час для розгляду питань, повязаних зі стратегією. Але насправді менеджери достатньо кваліфіковані для того, щоб вирішити, коли необхідно замінити стратегію і що для цього потрібно зробити.

              Потреба приділяти достатньо багато часу стратегічному менеджменту викликана необхідністю вдосконалювати стратегію і методи її здійснення, максимізації внеску кожного співробітника у підвищення ефективності і якості стратегії. Звичайно менеджери витрачають багати зусиль на поклращення складових частин поточної стратегії, що краще ніж розробляти и впроваджувати в життя радикальні зміни в роботі компанії. Занадто сильні зміни стратегії можуть негативно відобразитсиь на спіробітниках, привести до невизначеності  покупців. Як правило в цьому нема необхідності. Можна добитися значних успіхів, покращуючи виконання існуючої стратегії. Наполегливість в удосконаленні правильної стратегії часто являється запорукою її успішного виконання.

              Управління за цілями являє собою метод поєднання планування, контролю і мотивації, який успішно застосовують багато організацій для зменшення кількості конфліктів і зниженню негативної реауції людей на контроль шляхом їх участі в цьому процесі. Метод управління за цілями допомагає релазовувати стратегію шляхом покращення звязку між цілями підлеглих, цілями їх начальників і цілями всієї організації. Управління за цілями має багато прихильників, також існує багато прикладів позитивних результатів застосування даного методу. Загальна правильність методу управління за цілями пояснюється дослідженнями в області постановки цілей і зворотнього звязку. Існують докази, що продуктивність людей, які мають конкретні цілі, вища ніж у людей, для цілі не встановлені або яких не просять старатися. Встановлення конкретних цілей підвищує продуктивність тому, що індивід має чіткі очікування відносно результата. Відповідно теорії ймовірності, якщо люди чітко уявляють, яких результатів від них очікують, і якщо вони відчувають сильну ймовірність того, що прикладаючи певні зусилля, вони зможуть досягнути даного рівня продуктивності і отримати відповідну винагороду, то їх мотивація виконання завдання підвищиться. Існують також докази, що представлення людям інформації про результати їх роботи підвищує їх продуктивність. Дані докази показали також, що така інформація буде ефективною, якщо вона конкретна, пряио відноситься до діла і своєчасна. Але метод управління за цілями має і деякі недоліки. Це пояснюється тим, що залучення да участі в постановці цілей посилює мотивацію деяких робітників і підвищує їх продуктивність, але в деяких випадках таак участь не завжди корисна і не завжди реально веде до підвищення продуктивності.

              Прогнозування сьогодні - спеціалізавна облясть з підрозділами. Існують організації, які займаються тільки прогнозуванням в конкретних сферах діяльності. Багато фірм і відділень крупних підприємств проводять детальний аналіз ринку, намагаючись спрогнозувати відношення сплживачів до запланованих нових видів продукції. Відповідні спеціалісти розробили декілька специфічних методів створення і підвищення якості прогнозів. Результати прогнозування включаються в цілі організації, визначаємі керівництвом. Існують неформальні,кількісні і якісні  методи прогнозування. Неформальні методи заключаються у зборі письмової та усної інформації, як допоміжний засіб для прогнозування і розробки цілей. Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, яку можна продовжувати в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну модель, і памятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.               Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка жюрі, сукупний погляд збутовиків, модель очікуання споживача і метод експертних оцінок.

21

Список літератури

1.   Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы.

2.   Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем.

3.   Ансофф И. Стратегическое управление.

4.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

5.   Виханский О.С. Стратегическое управление.

6.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.

7.   Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.

8.   Хентце Й. Основные цели стратегического менеджмента // Проблемы теории и практикум управления -1989- №12

9.   Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. ІІ том.

21