SWOT-аналіз середовища організації

 

 

 

 

 

Таблиця 2

ЗАГАЛЬНІ ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ  
ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ

 

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

Розвиток економіки країни Соціально-політична стабільність Обґрунтоване законодавство Доступність інвестицій та кредитів Обслуговування додаткових груп споживачів Входження в нові ринки (сегменти) Розширення виробництва для задоволення потреб споживачів Споріднена диверсифікація Товари з доповненнями (неспоріднена диверсифікація), що закуповуються Вертикальна інтеграція Зовнішні мережеві структури Можливість руху в бік більш  привабливих стратегічних груп Самозаспокоєність ключових конкурентів Швидке зростання ринку Розвинутий фондовий та інші фінансові  ринки Розвинуті ринки know how

Високі темпи інфляції Велика ймовірність виникнення нових конкурентів (зокрема, іноземних) Зростання збуту товарів-замінників Уповільнений темп зростання ринку  або його спад «Ворожі дії» з боку держави (обмеження) Зростання тиску конкурентів Тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу  Технологічні прориви в інших  країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції Виникнення труднощів під час  укладання договорів із постачальниками  та споживачами Зміни в потребах і смаках споживачів Негативні демографічні зміни Негативна егологічна ситуація Соціально-політична нестабільність

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу.

Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

Крім того, SWOT-аналіз дає  змогу формувати загальний перелік  стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 1).

Рис. 1. Принципова схема  врахування залежних  
і незалежних факторів

SWOT-аналіз витримав  перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

		Зовнішнє середовище
		Можливості (шанси) 1. 2. і т. ін. Рішення: використовувати?	Загрози 1. 2. і т. ін. Рішення: пом’якшити?
Внутрішнє середовище	Сильні сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: підтримувати? розвивати?	Поле СіМ Рішення: використовувати? яким чином? (перелік заходів)	Поле СіЗ Рішення: «тримати удар»? чи є «сили»? (перелік заходів)
	Слабкі сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: ліквідувати? що саме? в якому порядку?	Поле СлМ Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів)	Поле СлЗ Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначенням  термінів (перелік заходів)

Рис. 2. Матриця SWOT-аналізу

На перетинах окремих  складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

• поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;
• поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
• поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
• поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Слід зауважити, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певний їх поділ на коротко- та довгострокові дії (табл. 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3

ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ SWOT-АНАЛІЗУ

Фактори	Оцінка середовища				Оцінка підприємства
	Можливості		Загрози		Сильні сторони		Слабкі сторони
	коротко-  строкові	довго-  строкові	коротко-  строкові	довго-  строкові	коротко-  строкові	довго-  строкові	коротко-  строкові	довго-  строкові
І. Залежні від діяльності підприємства 1.1 1.2 . 1.n
ІІ. Незалежні  від діяльності  підприємства 2.1 2.2 . 2.m

Для розробки стратегій  недостатньо констатувати вплив  тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно  прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 4).

Таблиця 4

ОСНОВНІ ЕТАПИ ЗАСТОСУВАННЯ SWOT-АНАЛІЗУ

Аналіз поточної ситуації (діагноз)	Аналіз майбутнього (прогноз)
1. Аналіз критичних  внутрішніх та зовнішніх факторів
2. Оцінювання зовнішніх  факторів (експертиза)	5. Прогнозування тенденцій  розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора
3. Оцінювання внутрішніх  факторів (експертиза)	6. Розробка вимог до  рекомендацій, що посилюють переваги  і усувають недоліки кожного  з внутрішніх факторів
4. Хто ми є і які  наші конкурентні переваги (недоліки)? («діагноз»)	7. Якими ми бажаємо  та можемо бути? (бачення)
	8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності

Необхідність обробки  великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів  аналізу даних: одно- й багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів  аналізу залежностей і методів  аналізу взаємозв’язків тощо. На багатьох підприємствах під час застосування SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

 

3. SWOT-аналіз середовища підприємства

 

Загальна характеристика і ТЕП підприємства

Таблиця 5

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТА ТЕП ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ЗАПОРІЗЬКИЙ ЗАВОД МІНЕРАЛЬНИХ ВОД»

№№ з/п	Показники	Одиниця виміру	Характеристика, значення
			2004 рік	2005 рік
	Юридичний статус	-	Товариство з обмеженою  відповідальністю
	Форма власності	-	Приватна
	Спеціалізація	-	Безалкогольні напої
	Обсяг виробленої за рік  продукції	млн. грн.	1,1	1,3
	Обсяг реалізованої за рік  продукції	млн. грн.	0,7	0,8
	Активи підприємства	млн. грн.	11,9	13,1
	Рентабельність	%	8,6	8,5
	Амортизаційні витрати	млн. грн.	0,1	0,1
	Банківська заборгованість	млн. грн.	0,1	0,1
	Обсяг капіталовкладень	млн. грн.	0,3	0,4
	Відрахування у обов’язкові  та благодійні фонди	млн. грн.	0,1	0,2
	Середні витрати виробництва	млн. грн.	0,1	0,1
	Розмір оборотних коштів	млн. грн.	0,3	0,4
	Рівень конкурентоспроможності продукції	част. один.	0,95	0,95
	Технічний рівень виробництва	част. один	0,85	0,85
	Технічний рівень продукції	част. один	0,95	0,95
	Оцінка організації  служби маркетингу	бали	2	2
	Ринки збуту продукції: Внутрішні регіональні	Запорізька, Донецька, Дніпропетровська, Київська, Житомирська області
		Зарубіжні	Росія, Польща, Білорусія
	Вид попиту на продукцію	Сезонний
	Диверсифікацій на діяльність	Підприємство виготовляє лише один вид продукції

 

 

ТОВ ”Запорізький завод  мінеральних вод” – це підприємство, добре відоме як запорізькій області, так і за її межами. За свою довгу історію існування, а було засноване підприємство в 1964 році, воно зуміло завоювати довіру у споживачів до своєї продукції. Хлоридно-натрієва лікувально столова мінеральна вода „Запорізька” є улюбленим напоєм мешканців Запоріжжя.

Лідером серед виробників у Запорізькій області є ТОВ  ”Запорізький завод мінеральних  вод”. Географія збутової політики підприємства ТОВ ”Запорізький завод  мінеральних вод” розширюється з кожним днем. На сьогоднішній день продукція власного виробництва поставляється по багатьох регіонах України, що знаходяться в межовій зоні Запорізької області. Основним ринком збуту продукції є місцевий ринок, на якому реалізується левова частка вироблених продуктів. Підприємство має своїх представників у кожній області України. А на експорт мінеральна вода „Запорізька”, яку випускає це підприємство, йде в Росію, Польщу.

Мінеральна вода "Запорізька" розливається в пляшки з харчового  поліетилентерефталату власного виробництва. Пляшка виготовляється з преформ-заготовок провідних закордонних і вітчизняних виробників на видувних машинах. Якість сировини, що використовується, підтверджена гігієнічними висновками Міністерства охорони здоров'я України. Стерильні умови виготовлення тари, обробка її ультрафіолетом дозволяє поліпшити якість кінцевого продукту. Завдяки властивостям самої води, використовуваного устаткування і суворого дотримання технологічного процесу мінеральна вода "Запорізька" зберігається без консервантів досить тривалий період - 12 місяців.

Підприємство випускає мінеральну воду в пластмасових пляшках  місткістю 0,5, 1,5 і 5 літрів у співвідношенні 15%, 70% і 5%, а також, що є головною відмінністю  ВАТ ”Запорізький завод мінеральних  вод” в порівнянні з аналогічними виробниками даного регіону, у 0,5 л скляних пляшках. Реалізує підприємство свою продукцію як через оптовиків, так і через дрібних дилерів у співвідношенні 50% на 50%.

Пік продажу припадає на свята – особливо на Новий  рік і, звичайно ж, на початок літа.

Дещо пізніше, коли достигають фрукти і овочі, продаж трохи падає. Аналізуючи показники діяльності ТОВ  ”Запорізький завод мінеральних  вод” ми можемо говорити про певне  зростання обсягу виробництва продукції  в 2005 році в порівнянні з роком 2004 (на 0,2 млн. грн.) і про зростання обсягу реалізації – хоча воно відбувається значно повільнішими темпами, що оцінюється не досить позитивно. Також ми можемо спостерігати неістотне, проте зниження рівня рентабельності (на 0,1%). Позитивним у 2005 році є зростання активів підприємства, що могло бути спричинене збільшенням обсягу капіталовкладень у підприємство, також зростання обсягу оборотних коштів, тобто коштів, які можуть перебувати в обігу.