Как показывает практика российских фирм, многое в материальном стимулировании можно изменить в лучшую сторону. Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть и переменную. В последнюю входят премии за высокие результаты работы подразделения, за работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютера, поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и др.

     Эффективным показало себя на практике внедрение  индивидуально начисляемой и  гибко изменяемой в установленных  фирмой пределах заработной платы в  зависимости от реально достигнутых  результатов. Некоторые компании готовы к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

     Лучше всего стимулирует сотрудников  к эффективной трудовой деятельности справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с  большим запозданием, если труд всех оплачивается одинаково, не учитываются индивидуальные достижения сотрудников, то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимым и эффективным может оказаться нематериальное стимулирование.

     Арсенал мер нематериального стимулирования достаточно обширен. Многие работники  воспринимают в качестве стимулов похвалы  в их адрес со стороны руководства  на собрании коллектива, благодарности  с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих знакомы меры негативного стимулирования как материальные, так и нематериальные (выговоры, переводы, лишения премий и др.). Эти меры во многом устарели. Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудников советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы и свою значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, увеличив его отдачу.

     Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать  процесс инноваций, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней среды многократно возрастает.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли  за счет повышения эффективности  и качества работы.

    "Эффективность  труда" и "качество труда"  являются ключевыми факторами  в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

    На  стимулирование работников влияет проводимая  предприятием социальная политика.

    Социальные  льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

    Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

    1)необходимо  выявить материальные и нематериальные  потребности сотрудников;

    2)необходимо  в полном объеме информировать  сотрудников о предоставляемых  им социальных льготах, а также  об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

    3)предоставляемые  социальные льготы должны быть  экономически оправданы и применяться  только с учетом бюджета предприятия;

    4)социальные  льготы, которые уже предоставлены  работникам государством, не должны применяться на предприятии;

    5)система  социальных льгот должна быть  понятной сотрудникам и каждый  сотрудник должен знать за  что, за какие заслуги ему  положена или не положена та  или иная льгота.

    Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

    1) зависимость заработной платы  от эффективности, производительности  и качества выполняемых работ  с целью обеспечения заинтересованности  наемных работников в результатах  своей работы;

    2) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

    3) исключение уравнительности в  оплате работников;

    4) при создании системы оплаты  работников предусмотреть усиление  ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

Кроме того, в  качестве методов стимулирования предлагается использовать: систему личной безопасности, учет личных потребностей и финансовое содействие со стороны предприятия. 

      Список используемой литературы:  

1. Туркулец  Н. Делегирование полномочий: инструмент мотивации сотрудников// Кадровый менеджмент, №6[10], сентябрь 2003. (http://www.hrm.ru).

2. Гаврилин  Юрий Федорович. Маркетинг. Стратегия  и тактика менеджера: Учеб. пособие  / - Челябинск, 2000. –287с.

      3. Шкатулла В.И. Настольная книга  менеджера по кадрам. Изд. 2-е Изм.  и доп. - М.: Издательство НОРМА  (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2001.-560с. 

      4. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002 - №7.-С.23-25

     5. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. У 84 Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1998.-176 с.

     6. Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2001, - 496с.

     7. Бекетова В. Затраты на персонал - не расходы, а инвестиции. // Кадровый  менеджмент , №6[10], сентябрь 2003. (http://www.hrm.ru).