Изменения были также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вместе тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное обсуждение. В процессе обсуждения был внесен ряд предложений, и группы пришли к выводу, что экономия может быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанализировать их работу и согласились испытать все предложенные им новые методы. Группам была также предоставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие - в полном составе.

     Различие  результатов в контрольной и экспериментальных группах оказалось разительным. Производительность контрольной группы фактически снизилась, а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было также проявлено значительное недовольство по поводу новых сдельных расценок, хотя последующая проверка показала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в планировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%, а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недовольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила выпуск продукции, но меньше чем на 14%.

4 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ КУРТА ЛЕВИНА

 

     Курт  Левин  выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

• «размораживание»;
• «движение»;
• «замораживание».

     "Размораживание" – это этап, когда действия  менеджера направлены на то, чтобы  заставить людей признать необходимость  изменений. В 1513 г. Макиавелли  писал: "Новатор имеет своими  врагами всех людей, которым  было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками  тех людей, кому может стать  хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

     Вторая  фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

     Согласно  К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются  новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе  могут потребоваться изменения  систем контроля. Например, если изменение  заключалось в переносе акцента  на амбулаторное лечение и лечение  на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного  лечебного учреждения по проценту занятых  коек.

     Этап 1 "Размораживание"

     "Размораживание" может быть внезапным и незапланированным.  Например, неожиданная локальная  катастрофа может заставить общественность  усомниться в устоявшемся порядке  вещей.

     Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный  в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может быть шокирован  собранными им самим данными о  клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

     "Размораживание" может быть проведено на уровне  группы и являться результатом  неофициальных бесед, сравнения  с коллегами из других организаций  или конфликта интересов между  различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.

     Однако  менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для  улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления  предполагаемым изменениям и найти  способы преодолеть это сопротивление.

     Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различия в оценке ситуации;
• низкий уровень готовности к изменениям,

     а также:

• влияние коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.

     Эти же авторы описали методы преодоления  сопротивления изменениям:

• разъяснение и общение;
• привлечение к участию;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипулирование и кооптация;
• явное или неявное принуждение.

     Этап 2 "Движение"

     Движение  – это вторая фаза трехэтапной  модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

     Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

     Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также  стратегия изменений, согласованная  с основными особенностями ситуации.

     Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

     Быстрые изменения включают в себя:

• подробное планирование;
• малое число участников;
• подавление сопротивления.

     К медленным изменениям относятся:

• отсутствие подробного плана;
• большое число участников;
• ослабление сопротивления.

     Ключевые  ситуационные переменные:

• сила и характер ожидаемого сопротивления;
• соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
• наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
• уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

     Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии  и тактики изменений, на этапе  осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться  дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать  процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

     Без тщательного управления этап 2 не может  быть успешно пройден. Помните о  том, что до завершения изменений  вам придется распределять свои ресурсы  между управлением старыми и  новыми методами и, безусловно, управлением  самим процессом осуществления  изменений.

     Продуманно  распределяйте свое время. Помните  о том, что старые методы имеют  привычку побеждать.

     Чарльз  Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.

     Этап 3 "Замораживание"

     В становящемся все более хаотичным  мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

     Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

     Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может  оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

     Наиболее  неотложные проблемы обычно связаны  с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять  к персоналу прежние, ставшие  неадекватными, требования.

5 СИЛОВОЕ ПОЛЕ ИЗМЕНЕНИЙ

 

     Модель  управления изменениями «Силовое поле»  предполагает анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Эта  модель предложена Куртом Левиным (1947) в рамках его концепции управления изменениями. Предполагается, что в  любой ситуации изменений действуют  две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут  быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления  и относительные величины

     Эти силы могут быть:

     как внутри, так и вне организации

• в поведении людей
• в способе мышления
• в системе их ценностей
• в процессах,которые происходят в стране
• в ресурсах.

     Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить  сопротивление и постараться  изменить этот баланс на свою пользу. 
 
 

 

     Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы  отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала может не входить в намерения инициаторов изменений, но если персонал верит в то, что перемены приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила.

     Если  движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс может быть достигнут. Таким образом, процесс управления изменениями заключается в своевременной  диагностике силового поля и планированию действий по управлению балансом сил. 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Возможно самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

     В своем знаменитом исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно — более  зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным  руководством, при либеральном руководстве  объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.