Теория "X" и "Y" Д. Макгрегора

    Федеральное агентство по образованию

    Уральский государственный лесотехнический  университет 
 
 
 
 
 

    Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Реферат

    «Теория «X» и  «Y» Д. Макгрегора» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                     Выполнил:

                                                                                                  Кривоногова А.Н.

                                                                                               Группа: ЛИФ-43

                                                                                    Проверил:

                                                                                              Раменская Л.А. 
 
 
 
 
 

Екатеринбург 2008 г. 
 

Содержание

1. Введение……………………………………………………………… 3
2. Основная часть……………………………………………………….   4
3. Источники влияния…………………………………………………..   8
4. Заключение…………………………………………………………....  9
5. Список литературы…………………………………………………..   11

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Дуглас  Макгрегор закончил Городской колледж  Детройда и Высшую школу искусств и науки в Гарварде, где изучал социальную психологию. Его карьера психолога была не особенно успешной, и он решился переключиться на административную деятельность, где сумел проявить себя настолько, что в 1948 г. получил должность директора Антиохского колледжа, в которой он проработал в течение шести лет. В 1950-е гг. Антиохский колледж находился в авангарде использования прогрессивных, ориентированных на студента методов обучения, было своего рода маяком для всех американских преподавателей. В США бизнес стремился быть консервативным и высокодисциплинированным, в то время как условия воспитания детей и обучения студентов были достаточно либеральными и способствовали самовыражению преподавателей.

    Когда в 1954 г. Д. Макгрегор стал профессором менеджмента в Слоановской школе при МТИ, назначение стало следствием принесшей ученому широкую известность административной деятельности в Антиохском колледже. Этот управленческий опыт предшествовал его исследованиям в области менеджмента, и сам Д. Макгрегор всегда проявлял к нему большой интерес, чем к консервативным ортодоксальным теориям командования и контроля. Д. Макгрегора нельзя отнести к типичным интеллектуалам. Вместо того чтобы сначала использовать концепции и затем с их помощью прослеживать происхождение конкретных событий, он использовал  индивидуальный подход, основанный на обобщении его собственных связей и взаимоотношений до уровня в высшей степени ясных утверждений, которые и сделали его знаменитыми. В сущности, Д. Макрегор определил свое время  на несколько десятилетий. Он рассматривал рабочих и менеджеров в качестве учеников – взгляд, который стал получать признание сравнительно недавно, по мере постоянного усложнения бизнеса. Ученый трактовал бизнес как способ самовыражения менеджеров и их подчиненных.

    В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые  сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в  его' главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).(Перед смертью Макгрегор работал над новой книгой. Рукопись была отредактирована Кэролайн Макгрегор и Уорреном Беннисом и опубликована в издательстве McGraw-Hill под названием «The Professional Manager» («Профессиональный менеджер»)). В предисловии к этой книге он писал: 

Несколько лет назад во время заседания консультативного комитета Школы индустриального менеджмента МТИ Альфред Слоун поднял несколько вопросов, суть которых сводилась к одному: менеджерами рождаются или же становятся? Это обсуждение… до некоторой степени обострило мой интерес к проводившемуся мною прежде рассмотрению ряда достаточно тривиальных аспектов этой проблемы. В 1954 г. Фонд Альфреда Слоуна выделил мне грант на углубленную проработку этой темы. (McGregor, 1960/1987, vii)

 

    Исследования, проведенные Макгрегором, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставящих в тупик и удивляющих менеджеров, когда они ищут пути достижения большего успеха в реализации экономических целей предприятия» (McGregor, 1960/1987, viii). В книге «The Human Side of Enterprise» Макгрегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера.

     

    Основная  часть

    Вся наука, утверждает Д. Макгрегор, представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена. Мы не можем заставить воду течь снизу вверх, так же как не можем сделать большинство осуществляемых людьми важных процессов достаточно предсказуемыми и управляемыми. Мы способны контролировать лишь рутинные типы поведения – когда человек приходит на работу, на каких совещаниях он присутствует, но чем более важным становятся рассматриваемые аспекты его деятельности, тем меньше они поддаются контролю.

    Все управленческое поведение основывается на «теории», наборе свободно связанных  предположением о человеческой природе, с которой нам приходится иметь  дело. Поэтому нам следует тщательно исследовать используемые допущения, так как они отчасти создаются нами самими. Физические объекты в отличие от людей, когда мы изобретаем для них свои теории, не изменяют ни внешнего вида, ни поведения. Мы выводим свои представления о власти из трех основных источников: армии, церкви (главным образом римско-католической) и естественных наук (которые требуют в процессе осуществления научных экспериментов над неживыми объектами одностороннего контроля). Но все это – лишь частные случаи крайней зависимости от власти. Никто и ничто не освещает нам картину мира, который становится все более взаимозависимым. Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых источников. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается также и удовлетворение от процесса труда.

    Роли  людей не остаются неизменными. Менеджер может быть боссом, наблюдателем, консультантом, помощником, другом, источником ресурсов, учителем и т.д. Чем более гибко  он /она будет себя вести, тем лучше он/она приспособится к ситуации и тем менее предсказуемым окажется его/ее поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является жизненно важным элементом адаптации к природе человеческого предпринимательства.

    Д. Макгрегор различает две основные «теории» - два реальных набора рабочих предположений – названные им «Теория X » и «Теория Y». Теория X отражает традиционный взгляд на руководство и контроль.

    Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории X» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике.

    Теория  X предполагает:

           - Первое выявленное им предположение  состоит в том, что «средний  человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения». (McGregor, 1960/1987,р. 33). Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов производства.

    Поэтому:

             - «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации» (McGregor, 1960/ 1987, р. 34). Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль».

      Особая роль системы индивидуальной  оплаты труда как раз и отражает  «заложенную в ее основание  убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы».

    Поэтому он:

              - Предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности,  имеет сравнительно невысокие  амбиции и прежде всего хочет надежности.

    На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить  их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

    Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбоа информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

    Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.  И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

    Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать нам, что это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X — это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных «Теории X». Иное отношение к природе человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы» (McGregor, 1960/ 1987, р. 35).

      Теория X удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых фактов и возросшее количество исследовательских находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями.

    Согласно  Макгрегору, предположения «Теории Y» приводят к «совершенно иным»  последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» рабочая сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом» (McGregor, 1960/1987, р. 48). Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией Y.

    Теория  Y не является выражением предпочтения к «мягкому» стилю управления. Д. Макгрегор не согласен с утверждением представителей школы человеческих отношений о том, что «доброта приносит доход».Скорее Теория X содержит набор положений, констатирующих с допущениями Теории X:

    Теория  Y предполагает, что…

           - Затраты физических и умственных  усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе.

           - Меры внешнего контроля не  являются единственными средствами…(мотивации), так как при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и контроль.

           - Обязательство по отношению  к целям является функцией вознаграждения за их достижение (которое может принять форму актуализации как собственных, так и организационных целей).