Типы конфликтов и управление конфликтными ситуациями

) ценности и притягательности цели для субъекта;

) расстояния до цели, которое субъекту предстоит преодолеть.

Возможные тенденции разрешения внутренних противоречий и поведения субъектов в конфликтных ситуациях могут быть следующие:

) чем ближе опасный объект, тем стремление к ней сильнее;

) чем ближе опасный объект, тем сильнее избегание от него;

) опасность воспринимается сильнее, чем выгода от возможного противостояния;

) из двух несовместимых реакций или сил в конфликте побеждает более сильная;

) на поведение участников влияет частота повторяемости эпизодов конфликта.

В ходе конфликта осуществляется рефлексия – отражение в сознании субъекта собственного и чужого поведения, представление о дальнейших планах противника, а также предвидение его поступков. Это важный элемент субъективной стороны конфликта.

Действия в конфликте, где необходимо предвидеть собственные поступки и противоположной стороны получили название рефлексивных игр. Главная их задача – смоделировать рассуждения, ход мыслей и вероятных поступков противоположной стороны. Рефлексивные игры включают ряд приемов:

) рефлексивное управление – попытка субъекта передать противнику основания для принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту;

) рефлексивный прогноз – попытка прогнозировать поведение противоположной конфликтующей стороны;

) рефлексивная защита – заблаговременная подготовка варианта разрешения конфликта менее выгодного, но не вполне проигрышного.

Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.

Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на эмоциях. Наша позиция – это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем; наша модель – решения. Наши интересы – это, то что побудило нас принять данное решение. Интересы – это наши желания и заботы. Именно в них – клюю к решению проблемы.

Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). "Ваша проблема – не вина других", утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юрии. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

Придерживайтесь правила "эмоциональной выдержки". Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Существует пять основных стратегий разрешения конфликтов, разработанных в 1972 году К. У. Томасом и Р. Х. Килменном.

. Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий

. Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". В результате могут наступить мир, гармония, но проблема останется.

. Принуждение, в рамках которого превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Существует также кодекс поведения в конфликте (шестнадцать правил):

. Дайте партнеру "выпустить пар". Если он раздражен и агрессивен, нужно помочь ему снизить внутренне напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно. Во время его "взрыва" следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он – страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, значит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не кидаются друг на друга. Наилучший прием в эти минуты – представить, что вокруг тебя есть оболочка (аура) через которую не проходят стрелы агрессии. Ты изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот прием срабатывает.

. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: "То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?"

. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент ("В гневе вы еще красивее…"). Выразите сочувствие; например, тому, что он (она) потерял (а) слишком много. Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты переключали сознание разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положительные.

. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: "Вы меня обманываете", лучше звучит "Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете".

. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема – это то, что надо решать. Отношение к человеку – это фон или условия, в которых приходится решать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Определите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите виновных и не объясняйте создавшиеся положение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов. Потом из него выберите лучший. При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и клиент должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным. Если не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и т. д.).

. В любом случае дайте партнеру "сохранить свое лицо". Не позволяйте себе распускать и отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. На затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: "Вы уже дважды не выполнили свое обещание", но нельзя говорить: "Вы – необязательный человек".

. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий. Кажется, что все понятно, и все же:"Правильно ли я вас понял?", "Вы хотели сказать?", "Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет". Эта тактика устраняет недоразумения и, кроме того, демонстрирует внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

. Держитесь как на острие ножа в позиции "на равных". Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху – "родительская", снизу – "детская") неэффективны.

Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных – "взрослая"). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не потерять свое лицо.

. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.

. Ничего не надо доказывать. В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с "врагом". Работа мысли останавливается. Если человек не думает, рациональная часть мозга выключается, незачем и пытаться что-то доказывать. Это – бесполезное, пустое занятие.

. Замолчите первым. Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное – замолчите. Не от "противника" требуйте: "Замолчи!... Прекрати!", а от себя! Добиться этого легче всего. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить её. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла – с кем ссориться?

Если же не один из участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком "диалоге" взаимные реакции участников только подливают масла в огонь. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает.

Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, оно может подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: "Ну вот, полез в бутылку!... А чего ты нервничаешь, чего злишься?... Чего ты бесишься?". Подобные "успокаивающие" слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

. Уходя, на хлопайте дверью. Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной силы. Известны трагические случаи, вызванные именно оскорбительным словом "под занавес".

. Говори, когда партнер остыл. Если вы замолчали и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна исключать полностью что бы то ни было обидное и оскорбительно для партнера. Побеждает не то, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт в начале, не даст ему разгона.

. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения. Выразите свое уважение и расположение клиенту и выскажите соглашение по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните отношения и дадите клиенту "сохранить свое лицо", вы не потеряете его как будущего клиента или партнера. Найти нового, надежного, неконфликтного – тоже задачка не из легких в условиях конкуренции.

Данные правила помогут не только конструктивно уладить конфликт, но и избавиться от различных профессиональных стрессов.

Глава 2. Управление конфликтами и стрессами в библиотеке

2.1 Конфликты в библиотечном коллективе, причины их возникновения

Конфликты в библиотеке во многом обусловлены специфическими особенностями библиотечного коллектива, который может влиять на возникновение и разрешение конфликтных ситуаций как положительно, так и отрицательно.

Положительным фактором является, прежде всего, то обстоятельство, что в библиотечном коллективе отношения строятся на основе сознательной оценки содержания совместной деятельности, ее целей и задач.

Библиотечный коллектив - это коллектив единомышленников. Библиотечный коллектив (в качестве объекта управления и регулирования) обладает определенными способностями, которые провоцируют вероятность проявления деловых и эмоциональных противоречий.

При управлении коллективом выделяются следующие группы:

1. Большая - коллектив предприятия, учреждения, где непосредственное личное общение каждого с каждым практически невозможно;

2. Малая - члены группы связаны непосредственными межличностными  отношениями.

На практике очень часто случаются противоречия, когда единый коллектив ЦБС фактически распадается на ряд в значительной степени замкнутых коллективов со своими собственными интересами и предпочтениями, зачастую не просто не совпадающими, но и противоречащими друг другу. Так, например, библиотечные объединения муниципальных образований (ЦБС), являясь большой группой, делится на 2 малых группы: структурные подразделения и филиалы.

Все конфликтные ситуации связаны именно с этими обстоятельствами, когда отдельные члены коллектива ЦБС рассматривают себя в лучшем случае как члена коллектива филиала библиотеки, но не библиотечного образования в целом. Не чувствуют себя членами коллектива и сотрудники филиалов. Именно поэтому они предпочитают обходиться своими силами, а не обращаться к помощи коллег из других структурных подразделений.

Нередко это сказывается на качестве обслуживания потребителей, по этой причине происходят конфликтные ситуации. Часто случается так, что, вместо того, чтобы запросить отсутствующее издание по внутрисистемному обмену из другого структурного подразделения, библиотекарь просто отказывает читателю.

Внутри библиотечного коллектива могут возникать неформальные группы - как на основе общего понимания и совместного решения производственных задач, так и на основе личных взаимоотношений, причем не только служебных, но и внеслужебных. Такую группу объединяет неформальный лидер. В связи с этим каждый сотрудник подвергается 2 видам направленного на него взаимодействия: со стороны руководителя (директора, начальника, управляющего) и группы (не более 5-8 человек).

Если коллектив небольшой (5-8 человек), то он чаще всего представляет группу - формальную и неформальную. При большем числе образуется несколько групп, часто с разными и противоположными интересами и взглядами на деловое сотрудничество и взаимоотношения.