Три круга «Концепции ежа»

Три круга "концепции  ежа" 
 

Профессор Принстона  Марвин Бресслер однажды сказал: «Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые являются «ежами». Фрейд с подсознательным, Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда — они все были «ежами». Они брали сложный мир и упрощали его». Те, кто оставил самый заметный след, — сказал Бресслер, — слышали тысячу раз: «Хорошая идея, но вы слишком далеко зашли».

Давайте уточним — «ежи» не глупы. Напротив, они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще, чем e=mc2? Что может быть проще, чем идея, что подсознательное определяет наше ид, эго и суперэго? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его «невидимая рука»? Нет, «ежи» — не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания на остальное.

Что общего между  «ежами» и великими компаниями? Все.

Создатели великих  компаний были до той или иной степени  «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к  тому, что мы назвали «концепцией ежа».

Вспомним например, как Walgreens с 1975 по 2000 добилась доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, искусно побив такие великие компании, как GЕ, Merck, Coca-Cola и Intel. Это исключительный результат для такой малоизвестной, даже скучной компании. Корком Уолгрином пояснил достижение таких удивительных результатов с некоторым раздражением: «Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать».

Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GЕ, Coke и Merck.

В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту  простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее — на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.

Walgreens является  пионером авто-аптек (drive-through pharmacies, то есть в которые можно «ходить» за лекарствами и другими товарами на автомобиле, подобно некоторым ресторанам McDonald`s, где еда подается прямо в машину), в компании поняли, что покупателям нравится идея, и построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом — так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов.

Затем Walgreens связала  концепцию удобства с простой  экономической идеей — прибыли  на визит покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом — своей невероятно простой идеей Walgreens все больше напоминала «ежа».

В мире, где  правят модники от менеджмента, блестящие  визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими  ресурсами и другие, вид компании, которая добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?

Руководители Walgreens поняли, что роста прибыли  можно добиться, только отсекая все, что не укладывается в «концепцию ежа». Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда — это компания с самыми стабильными и долгосрочными результатами.

Три круга

«Концепция  ежа» была предложена во время одной  из встреч исследовательской группы, когда пытались понять, как удалось Walgreens добиться таких поразительных  результатов.

— Разве мы не говорим просто о стратегии? — Удобное расположение аптек, прибыльность на клиента — разве это не базовые стратегические вопросы?

— Но у конкурентов тоже была стратегия, нельзя сказать, что дело только в стратегии. У обеих компаний была стратегия. Стратегия сама по себе не является основным отличием компании, ставшей великой, от всех остальных. И те, и другие имеют стратегические планы, и нет абсолютно никаких доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов, вложили больше сил и времени в выработку стратегий или долгосрочное планирование.

— О.К., значит, речь идет о плохой стратегии и хорошей стратегии?

— Но что поражает, так это их невероятная простота. Например Kroger с их концепцией супермаркета, Kimberly-Clark с их переходом на потребительские товары или Walgreens с их аптеками. Все это были очень, очень, очень простые идеи. Совершенно ясно, что все компании, которые добились выдающихся результатов, руководствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это вело их к успеху. А компании, которые использовались для сравнения, споткнулись об амбициозность собственных стратегий роста.

— Хорошо, но является ли сама простота достаточной? Просто потому, что это просто, не означает, что это верно. В мире полно компаний, у которых были простые, но ложные идеи. Тогда решили систематически рассмотреть концепции великих компаний и концепции компаний прямого сравнения. После нескольких месяцев просеивания и сортировки данных и анализа вариантов, наконец, пришли к выводу, что «концепция ежа» в каждой компании, добившейся выдающихся результатов, не была какой-то случайно взятой идеей.

Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в  двух фундаментальных вопросах. Первый, великие компании основывали свои стратегии  на глубоком понимании трех основных принципов — того, что мы стали называть «тремя кругами». Второй, они сформулировали это понимание в виде простой, четкой концепции, которую назвали «концепцией ежа».

Точнее, «концепция ежа» — это простая, кристально ясная  концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

1. В чем  вы можете быть лучше всех  в мире (и, что одинаково важно,  в каком виде деятельности  вы не можете быть лучшим  в мире)?

2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» — прибыль на «X», — изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе.)

3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

 

 

 

Превосходный  пример - Boeing 1950-х. До 1950-х Boeing специализировалась на выпуске больших самолетов для военных целей - летающая крепость Б17, Б29 - летающая суперкрепость и Б52 - межконтинентальный бомбардировщик, страто-крепость. У Boeing, однако, не было репутации на рынке гражданских самолетов, и авиалинии не выказывали особого интереса к покупке ее самолетов. «Там, у себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вам не продолжать их делать», - говорили в ответ на их запросы. Сегодня кажется естественным, что большинство перелетов осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 почти никто, кроме военных, не летал на Boeing. 
В 1940-е Boeing не занималась гражданской авиацией, в которой McDonnell Douglas имела большие возможности, производя небольшие самолеты с винтовыми двигателями. В начале 1950-х Boeing увидела возможность обойти McDonnell Douglas, соединив свой опыт производства крупных самолетов со знаниями в области производства реактивных авиадвигателей. С руководителем по имени Билл Аллен менеджеры Boeing обсуждали целесообразность перехода в коммерческую сферу. Они поняли, что, хотя десять лет назад Boeing и не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный в производстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для военных целей, сделает это возможным. Они также поняли, что экономические показатели рынка гражданских самолетов будут превосходить показатели рынка военных заказов и, что также очень важно, они были захвачены идеей создания пассажирского самолета. 
Так в 1952 Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей. Они построили 707 и сделали ставку на то, что Boeing станет ведущим производителем самолетов в мире. Через три десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирских самолетов в истории гражданской авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Boeing стала абсолютным, неоспоримым лидером в строительстве пассажирских самолетов во всем мире. Только в конце 1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого потребовался правительственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus. 
Эта цель компании Boeing, по производству пассажирских самолетов, была выработана на основе трех кругов. Руководители Boeing понимали, что:

1) компания могла бы  стать лучшей в мире в производстве  коммерческих самолетов, хотя  она прежде и не работала на этом рынке;

2) переход значительно  улучшил экономические показатели Boeing, увеличив рентабельность на каждую выпущенную модель

3) люди Boeing были одержимы  этой идеей. 

В этот решающий момент Boeing действовала, основываясь  на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она остаётся великой  компанией. 
Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться великой компанией, надо, с одной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые, и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пассажирских самолетов.

 

Чтобы вы сразу  понять концепцию трех кругов, можно привести пример из жизни. Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям. Первый, к этой работе у вас прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в применении этого таланта. («У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься»). Второй, вам хорошо платят за то, что вы делаете. («И мне за это платят? Это что, сон?») Третий, вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. («Я жду - не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действительно верю в то, чем занимаюсь.») Если вам удастся оказаться на пересечении этих трех кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной концепции, определяющей ваши жизненные выборы, вы получите то, что мы называем «концепцией ежа».

Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три  круга. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете  лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу, удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

Компании, которые добились выдающихся результатов  — круг «можем стать лучшими в  мире в ...» в «концепции ежа»

Рассмотрим, как компании, которые добились выдающихся результатов, рассматривали свои возможности и как этот анализ послужил основой перехода от хорошего к великому. Список не включает те виды деятельности, в которых компании уже были лучшими в мире, когда их руководство начало осуществлять преобразования (большинство компаний не имело такой сферы деятельности, в которой они были бы лучшими), напротив, это список тех видов деятельности, которые компании выбрали как те, в которых они могли бы стать лучшими в мире.

Abbott Laboratories: 
могла стать лучшей, создавая продукцию снижающую издержки системы здравоохранения.

В Abbott поняли что они не смогли бы стать лучшей фармацевтической компанией в мире невзирая на то, что медикаменты  в то время составляли до 99% от их оборотаz Они сместили свой фокус на создание продукции которая позволила бы организациям системы здравоохранения снижать собственные издержки, например, специальное питание для больниц, диагностическое оборудование, расходные материалы для больниц.

Circuit City: могла стать лучшей внедрив 4S Model для продажи дорогостоящих товаров (4S model Service, Selection, Savings Satisfaction сервис выбор экономия, удовлетворение).

В Circuit City поняли, что они могут стать McDonald’s в  продаже дорогих потребительских  товаров, и централизовано управлять широкой сетью магазинов Их отличие состояло не в том, что они использовали модель 4S как таковую а в том, что они были способны последовательно и исключительно успешно претворить ее в жизнь.

Kimberly-Clark: могла стать лучшей в мире в производстве потребительских товаров на основе бумаги.

В Kimberly-Clark поняли что у них есть возможность  создавать бренды category killer («продукт убийца»), то есть продукты, которые  выпускаются под этими брендами начинают ассоциироваться с самим  брендом (например Kleenex) в потребительских товарах на основе бумаги.

Kroger: могла стать лучшей с оригинальными супермагазинами.

Kroger всегда  была сильна в разработке инновационных  решений для продовольственных  магазинов Они реализовали эту  способность, создав такой тип магазина, где множество мелких магазинчиков с высокой рентабельностью уживались под одной крышей.

Nucor: могла стать лучшей, связав воедино корпоративную культуру и технологию, чтобы производить сталь с низкой себестоимостью.

В Nucor поняли, что они сильны в двух видах деятельности 1) создании корпоративной культуры, направленной на достижение высоких результатов и 2) внедрении новых технологий Комбинируя две эти возможности, Nucor стал № 1 в США в производстве стали с минимальной себестоимостью.

Philip Morris: могла стать лучшей в мире, производя сигареты, а позже и другую продукцию, которая удерживала бы клиентов.

В начале преобразований в Philip Morns поняли, что могут стать  лучшей табачной компанией в мире. Позже им пришлось заняться другим бизнесом (так поступили в целях самозащиты все табачные компании), но они продолжали опираться на свои способности в создании брендов на рынке «грешных» продуктов, таких как пиво, табак, шоколад, кофе, и на рынке продовольствия.

Pitney Bowes: могла стать лучшей в мире в передаче сообщений с использованием сложных технологий.

Когда в Pitney бились над вопросом что, помимо почтовых машин, они могут делать лучше всех, то поняли 1) они не просто почтовая компания, а нечто большее — участники  бизнеса, связанного с коммуникациями и передачей сообщений, 2) их сила в создании сложных машин для автоматизации операций.