Альтернативные  варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим  факторам:

• фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
• фактор качества объекта;
• фактор масштаба (объема) производства объекта;
• уровень освоенности объекта в производстве;
• метод получения информации для принятия управленческого решения;
• условия применения (эксплуатации) объекта;
• фактор инфляции;
• фактор риска и неопределенности.

    Технология  обеспечения сопоставимости вариантов  по перечисленным выше факторам заключается  в том, что количество учитываемых  факторов определяется конкретной ситуацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Эффективность управленческих решений и ее оценка

        В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

    Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.

    Выбор конкретных методов, процедур и математического  аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

    При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более  простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности  отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

    Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором – к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

    В качестве критериев эффективности  могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

    К числу показателей эффективности  относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а  также показатели фондоотдачи и  фондоемкости. Методика расчета названных  показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной работе они не  рассматриваются.

    Практика  финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного  типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными  материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

    Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что  одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

    В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

    Многие  экономисты высказывают мнение о  том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления – с другой.

    Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы  управления и качества принимаемых  управленческих решений.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна строиться и система критериев  оценки.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Факторы,  определяющие качество  и эффективность  управленческих решений. 

      Под качеством управленческих решений следует  понимать  степень  его соответствия  характеру  разрешаемых  задач  функционирования  и  развития производственных систем. Иначе говоря, в  какой  степени  УР  обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях  формирования

рыночных  отношений.

      Факторы,  определяющие  качество  и   эффективность   управленческих решений, могут классифицироваться по различным  признакам  –  как  факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами),  так

и внешние  факторы  (влияние  окружающей  среды).  К  числу  этих  факторов следует отнести:

     1) законы объективного мира, связанные  с принятием и реализацией  УР;

     2) четкую  формулировку  цели  –  для  чего  принимается   УР,  какие реальные  результаты  могут  быть   достигнуты,   как   измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

     3)  объём  и  ценность  располагаемой  информации  –   для  успешного принятия УР главным является не  объём  информации,  а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

     4) время разработки УР – как  правило, управленческое решение   всегда принимается  в   условиях   дефицита   времени   и   чрезвычайных обстоятельств   (дефицита   ресурсов,   активности   конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

     5) организационные структуры управления;

     6) формы и методы осуществления  управленческой деятельности;

     7) методы и методики разработки  и  реализации  УР  (например,  если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

     8)  субъективность  оценки  варианта  выбора  решения.   Чем   более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

     9)  состояние  управляющей   и  управляемой  систем  (психологический климат, авторитет руководителя,  профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

    10) систему экспертных оценок  уровня качества и эффективности  УР.

      Управленческие решения должны  опираться  на  объективные   законы  и закономерности общественного развития. С другой стороны,  УР  существенным образом зависят от множества субъективных  факторов  –  логики  разработки

решений,  качества  оценки  ситуации,  структуризации  задач  и   проблем, определённого уровня культуры управления,  механизма  реализации  решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут  оказаться  неэффективными,  если

они не смогут предвосхитить  возможных  изменений  в  ситуации,  состоянии производственной системы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Проектная часть

Эффективность принятия  решений  на  примере  ОАО  «Газпром»

Трудно  переоценить  роль,  которую  играет  ОАО  «Газпром»  в  экономике  России.  Именно  поэтому  модель  взаимодействий  компании  со  своими  акционерами,  практика  корпоративного  управления,  эффективность  управления  операционной  деятельностью  не  только  оказывают  непосредственное  влияние  на  благосостояние  её  акционеров,  но  и  создают  прецеденты  для  многих  российских  публичных  корпораций.

    Долгое  время  при  анализе   деятельности  «Газпрома»  специалисты   концентрировались  на  таких   проблемах,  как  ухудшение   состояния  ресурсной  базы  и  транспортных  систем,  снижение  производственных  мощностей,  потенциальная  угроза  национальной  компании.  Вместе  с  тем  вопросы  эффективности  и  соответствия  принципов  управления   компанией  интересам  её  многочисленных  акционеров  изучены  недостаточно  полно.

    В  данной  работе  рассмотрен  ряд решений,  принятых  и реализованных менеджментом  «Газпрома».

     В  течение  долгого  времени   компания  существовала  как   бы  в  автономном  режиме  и  её  взаимоотношения  с   акционерами  (исключая  отношения   с  государством – крупнейшим  акционером  «Газпрома»,  носившие  особый  характер)  ограничивались  формальным  проведением  ежегодных  общих  собраний  акционеров  и  публикацией  отчётности.  При  этом  среди  участников  фондового  рынка  превалировало  мнение,  что  компания  работает  крайне  неэффективно. Ситуация  изменилась  в  2000 году.  Акционеры  задались  вопросом  о  том,  почему  рынок  оценивает  стоимость  «Газпрома»  с  99-процентным  дисконтом  по  отношению  к  крупнейшим  западным  нефтяным  гигантам.

    Во-первых, выяснилось,  что  «Газпром»  потерял  около  10%  своих  нефтегазовых  запасов (см.  таблицу 1).    

Таблица 1 – Активы  «Газпрома»,  утерянные  при  предыдущем  менеджменте   (1997 – 2001 гг.)