Управленческое консультирование в России

Кроме того, у  многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных услуг — даже если они и хотели бы пригласить консультанта, им просто нечем платить. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант  предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.

Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий  в качестве основной причины отказа от принятия решения о привлечении  консультантов называют слишком  высокие цены на консалтинговые услуги.

Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и частных фондов зарубежных государств и отчасти спрос со стороны иностранных компаний, выходящих на российский рынок. Однако внешний спрос направлен почти полностью на покупку услуг иностранных консалтинговых фирм, действующих на территории России. Российские консультанты получают незначительную часть этих средств, работая на субподряде с зарубежными консалтинговыми фирмами.

Таким образом, сточки зрения рыночной экономики российский консалтинг находится лишь на начальном этапе развития[7].

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практическая часть.

2.1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ:

«АВТОВАЗ» — автомобилестроительная компания России. Полное фирменное название: открытое акционерное общество «АВТОВАЗ». Создано по решению Государственного комитета Российской Федерации от 5 января 1993 г.

 Местом  нахождения общества является  место его государственной регистрации: 445024 РФ, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе, 36.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество  является юридическим лицом и  имеет в собственности имущество, учитывающееся на его самостоятельном  балансе. Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие трудового коллектива.

Осуществляет  следующие основные виды деятельности: производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению; проектная научно-исследовательская; торговая, закупочная, сбытовая, торгово-посредническая; транспортирование грузов и многое другое.

В настоящее время  производит автомобили под торговой маркой «Lada» («Лада»). Кроме того, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марок ВАЗ, «Lada» и «Ока».

Предприятие ориентировано  на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ.

Органы управления: общее собрание акционеров, совет директоров, единоличный исполнительный орган.

Уставный капитал составляет 16 062 482 тыс. рублей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ результатов и эффективности работы предприятия.

Согласно  консолидированной бухгалтерской  отчетности компании, в 2006 году прибыль  ОАО "АВТОВАЗ" составила 130 млн. долларов (3, 524 млрд. рублей).

В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт.

Выручка по российским стандартам бухгалтерского учета в 2006 году составила 152 млрд руб., чистая прибыль — 2,5 млрд руб.

На 31 декабря 2006 года акционерный капитал общества составляет 16 062 482 тыс. руб. АВТОВАЗу удалось увеличить доходы, несмотря на падение продаж автомобилей в натуральном выражении на 3% - с 745 до 725 тыс. штук за год.

Таким образом, основная причина роста выручки – повышение отпускной стоимости машин, которое наблюдалось в 2006 году. Опережающий рост цен автомобилей Lada позволил увеличить рентабельность продаж с 3% до 5% (себестоимость выросла только на 19%), что, в свою очередь, благоприятно отразилось на размере чистой прибыли.

 

 

 

 

2.3. Анализ нормирования управленческого труда.

За основу изучения я предпочла взять нормирование труда на предприятии. От правильного и рационального использование рабочего времени зависит     достижение цели предприятия.

 На заводе завершился первый этап реформирования. К концу года все  его подразделения превратятся в самостоятельные бизнес – единицы. Речь идет о переходе от департаментской структуры управления  к  более эффективной матричной, существовавшая   до   недавнего   времени   вертикаль   приводила    к несогласованной работе департаментов. У  президента  -  генерального  директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или  иное закрепленное за ними направление. Они в  свою  очередь  крепче  завязаны  на единый  центр  планирования  контроля.  Причем  контроль  осуществляется  не только  за  основным  производством,  но  и  за   дочерними   предприятиями. Оптимизировав таким образом верхний уровень управления, считает директор  по корпоративному   управлению   акционерного   общества,   удалось   исключить межведомственную несогласованность.

Говоря об эффективности  производства и сокращении затрат, гендиректором было заявлено, что  будет произведено сокращение административного  аппарата. По его словам, будут ликвидированы промежуточные звенья. К тому же необходим переход на нормирование, которое принято в мире. Однако сокращение персонала затронет не только административную верхушку. Речь идет о повышении эффективности работы всего объединения.

По данным НИИ труда  и социального страхования, значительная часть руководителей российских предприятий (да и не только, но и  украинских и белорусских и т.п.) твердо убеждена, что все разговоры  о нормах труда и системах оплаты «сплошное баловство» и «пустая трата времени и денег». По их мнению ничего разрабатывать не надо. Работник за установленную ему заработную плату должен являться на рабочее место и выполнять ту работу, которую ему дает его непосредственный руководитель, причем некоторые руководители допускают, что это может быть работа не по специальности (профессии) работника, лишь бы образование, а также физические и умственные данные работника позволяли ее выполнять[10].

Нормы труда  на выполнение работ, согласно колдоговору  АВТОВАЗа, определяются на основе утвержденных нормативов в соответствии с действующими стандартами по нормированию труда СТП 37.101.9575 и СТП 37.101.9681. Работодатель постоянно осуществляет анализ действующих норм труда. Нормы труда подлежат обязательной проверке (аттестации) для поддержания их прогрессивного уровня. Ответственны за это директора производств, начальники управлений и УОТиЗ. В основном уделяется внимание нормированию труда рабочих.

Существует  перечень должностей руководителей  ОАО «АВТОВАЗ» с ненормированным  рабочим днем, которым предоставляется дополнительный отпуск:

1. Начальники: управления, центра, производства, цеха, отдела, сектора склада, участка,  смены, бюро, лаборатории, службы, штаба гражданской обороны.

2. Руководители  групп.

3. Начальники (директора) структурных непромышленных подразделений.

4. Заместители  руководителей всех уровней.

5. Помощники  руководителей всех уровней.

6. Заведующие (руководители):

   - отделом,  библиотекой, филиалом библиотеки, общежитием;

   - группой,  канцелярией;

   - центральным складом;

   - складом,  секцией магазина;

   - поликлиникой, аптекой, отделением, лабораторией;

   - объединением, производством КОП и ОСКБ;

   - хозяйством.

7. Капитан.

8. Мастер.

9. Производитель  работ.

10. Менеджер.

11. Главная  медсестра.

12. Администратор.

13. Представитель  ОАО «АВТОВАЗ» на зарубежной  фирме.

Отсюда следует, что, как таковых, норм управленческого  труда на автозаводе нет и им не уделяется должного внимания.

2.4. Мероприятия по совершенствованию нормирования управленческого труда.

Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Проанализировав данные по АВТОВАЗу, можно сформулировать следующие рекомендации. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому на начальном этапе научной организации управленческого труда нужно изучить использование рабочего времени работников аппарата управления, которое позволит выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.

У работника, реализующего свои трудовые способности, повышается интерес в более эффективном  использовании рабочего времени, и  в то же время, требования нормальных условий труда и оптимальной  его напряженности, установленной  на базе объективно рассчитанных затрат.

Без нормативного регулирования  рабочего времени по продолжительности, степени напряженности (интенсивности), организации рационального использования  трудовых затрат не могут состояться рыночные отношения внутри предприятия  любой формы собственности и структуры управления.

Полная экономическая  самостоятельность или свобода  предпринимательства, характерная  для рыночной экономики, наряду с  выбором номенклатуры продукции (услуг), организационно-правовых форм и структур управления, финансового планирования и решения других хозяйственно-производственных вопросов, предполагает самостоятельность в управлении численности персонала, подборе кадров, выборе форм и систем оплаты труда и методов ее организации, в решении вопросов замены и пересмотра норм и других задач нормирования. Это означает, что в современных условиях направление решения трудовых вопросов переносится на уровень предприятия.

             Проблема нормирования управленческого  труда не может быть решена  в одночасье. Без нормативов  ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труда на предприятии? Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год для обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность. Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении и,  наоборот, передачи в структурные подразделения. Тем более она возрастает при слиянии мелких частных предприятий в более крупные акционерные общества. В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок» весьма грубо. В результате в одном подразделениях люди будут  имитировать занятость, а в других работать с перегрузкой от зари до зари[5, с. 102].

 В сфере управления  и производства имеются огромные  резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов  трудоемкости  и  численности  обслуживания. Известно,  что   одним   из   показателей   эффективности   труда   является своевременность  выполнения  плановых  заданий,  предусмотренных   приказами администрации и должностными инструкциями. Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что  в  отделах кадров и маркетинга потери рабочего  времени  («пустая  работа»)  составляют примерно 20%.

В настоящее время 40-60% рабочего времени руководителей и специалистов затрачивается на выполнение таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и документов. Работа персонала управления нуждается в совершенствовании. Оно должно заключаться в первую очередь в автоматизации рутинных операций путем широкого использования в практике повседневной деятельности руководителей и специалистов средств вычислительной и оргтехники. Автоматизация выполняемых функций позволит сэкономить не менее 15% рабочего времени. Комплексная автоматизация труда руководителей, специалистов и других служащих должна проводиться на базе внедрения современных технологий. Это обеспечит увеличение степени автоматизации всех информационных процессов в организации.

В отношении заимствования  зарубежного опыта, можно отметить следующее. Для современного капитализма  наиболее характерной системой оплаты является «система оценки заслуг». Суть ее состоит в том, что любой  работник оценивается по набору показателей (от 4 до 7-8), степень выполнения которых устанавливается в баллах. Каждому показателю придается определенный уровень значимости, относительно показателя, принимаемого за единицу. Оговоренный уровень оплаты работник получает только набрав максимально возможное или очень близкое к нему значение бальной оценки. Конкретность устанавливаемых показателей и их оценочных значений позволяет максимально устранить субъективность оценки трудового вклада работника, давая работнику возможность активно влиять на размер получаемой им заработной платы в пределах от возможного минимума до возможного максимума. Причем и нижний и верхний уровень заработной платы устанавливаются в пределах, устраивающих работодателя. На ряде российских предприятий, особенно с участием иностранного капитала такие системы «оценки заслуг» применяются и более того они доказывают свою эффективность. Люди привыкают жить без премий, без переменной части заработной платы, при высокой тарифной оплате, четкой регламентации трудовых обязанностей и систематической оценке того, как работник эти обязанности выполняет. Работник получает тем самым ту заработную плату, которой он достоин, т.е. достойную заработную плату. К сожалению и здесь не обходится без перегибов. Заимствуя зарубежный опыт, надо не забывать, что применяться он должен в рамках российского трудового законодательства, а не законодательства той страны, откуда он перенимается.