Управленческое общение

Для такого аспекта рассмотрения, как этика  делового общения в

управлении, наиболее важны следующие функции:

1. Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение,

молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные  умения и

навыки, но и учатся быстро ориентироваться  в собеседнике, ситуации

общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно

как в  плане межличностной адаптации, так и для осуществления

непосредственной  профессиональной деятельности. Важное значение имеет

приобретаемое при этом умение действовать в  интересах коллектива,

доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение  к другим

сотрудникам.

2. Контактная функция. Цель этой функции – установление контакта как

состояния обоюдной готовности руководителя и  подчинённого к приёму и

передаче  сообщения и поддержания взаимосвязи  в форме

взаимоориентированности.

3. Координационная  функция, цель которой – взаимное ориентирование и

согласование  действий различных исполнителей при  организации их

совместной  деятельности.

4. Функция понимания, то есть не только адекватное восприятие и

понимание смысла сообщения, но и понимание  партнёрами друг друга (их

намерений, установок, переживаний, состояний  и так далее).

5. Амотивная функция, цель которой – возбуждение в партнёре нужных

эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также  изменение с их

помощью собственных переживаний и состояний.⁴

Ориентация  в этих функциях и умелое пользование  ими помогает выявить

причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи

управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого

общения имеет своей целью повышение  его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнеров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».

Эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от

управленческой  деятельности в целом. Коммуникация является условием и

элементом управленческой деятельности, поэтому  эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи

необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.

1.3 Приемы оптимизации

Отношение к использованию приемов в  деловом общении неоднозначно. С  одной стороны, бытует подход, нашедший наивысшее развитие в книгах Дейла  Карнеги и состоящий в манипуляциях поведением деловых партнеров. У  данного подхода много сторонников, однако, он не только очень далек  от этических принципов общения, но и опасен. Поскольку, распознав  манипуляцию, коллеги по бизнесу  и деловые партнеры более не станут доверять коммуниканту, и он может  увязнуть в собственных играх. С  другой стороны, в качестве альтернативного  карнегианскому подходу вполне сложился основанный на этике общения свод правил, содержащийся в частности  в книге Шострома «Анти-Карнеги». Основная мысль, содержащаяся там, состоит  в том, что некоторое количество приемов, оптимизирующих общение, оправдано. Однако, все они должны быть проверены  на предмет этического, основанного  на доверии отношения к деловым  партнерам. Этика делового общения  тесно связана с корпоративной  культурой и эволюционирует вместе с ней. Так, в рамках классической концепции менеджмента исповедовался  определенный подход к человеку как  к исполнителю регламента и соответствующая  этика, скорее, концентрировала внимание менеджера на точности и конкретности распоряжений и регулярности контроля, чем на поиске взаимопонимания с  подчиненным. В этом смысле и манипуляции  были допустимые. Современный подход в деловой этике менее терпим к манипуляциям, поскольку более  глубокое включение каждого сотрудника в дела компании трудно построить на двусмысленностях и невнимании к чувствам каждого без исключения ее члена. Поэтому сейчас скорее говорят некоторых рекомендациях руководителю или приемах оптимизации делового общения.

Приводятся несколько приемов оптимизации управленческого общения.⁵

1.Прием «Имя собственное» основан на отношении руководителя к подчиненным как к личностям;

2.Прием «зеркало отношений» предполагает проявление доброй улыбки, приятного выражения лица, дружеского расположения, создания у подчиненных положительных эмоций.

3.Прием «золотые слова» состоит в использовании комплиментов в отношении подчиненных.

При использовании  данного правила важно соблюдение нескольких требований к комплиментам:

• «один смысл» (комплемент должен отражать лишь положительные качества подчиненного);
• «без гипербол» (отражаемое в комплименте положительное качество может содержать лишь небольшое преувеличение);
• «высокое мнение» (собственное мнение подчиненного об отражаемом в комплименте качестве);
• «без дидактики» (отсутствие рекомендации по дальнейшему улучшению качества);
• «без приправ» (комплимент без добавлений, вызывающих отрицательные эмоции).

4.Прием «терпеливый слушатель» предполагает внимательное выслушивание подчиненных и удовлетворение их потребности в самовыражении.

5. Прием «личная жизнь» проявляется в интересе со стороны руководителя о внеслужебных увлечениях подчиненных, их личных заботах и интересах.

Известно, что несовпадение поступков и  распоряжений руководителя с подчиненными вызывает у последних:

• осуждение при отсутствии коллегиальности;
• обвинение в безволии при демократичности руководителя.

Поэтому так важно взаимопонимание и  лояльность самих подчиненных. Отсюда вытекает, как минимум, мере три задачи построения взаимоотношений со стороны  подчиненных:

• оказание руководителю реальной помощи и качественное выполнение его поручений;
• защита и повышение авторитета руководителя;
• коммуникативные умения, формирующие облик лояльного и приятного сотрудника.

Чтобы оказывать руководителю реальную помощь, необходимо:

• Быть дипломатичным, не спорить по мелочам, не задавать неприятных вопросов;
• Разговаривать без раздражения;
• Не делать тематику личного общения достоянием общественности;
• Подписав документ, не снимать с себя ответственность за его исполнение.

Для защиты авторитета руководителя полезно:

1. Не подводить его;
2. Делиться с руководителем собственным авторитетом;
3. Воспринимать и предавать распоряжения руководителя как свои собственные без искажений и интерпретаций.

Для повышения  собственной привлекательности  полезно:

1. Быть тактичным, вежливым и приветливым;
2. Не унижаться, но и не заискивать;
3. Не скрывать собственные служебные проблемы и недостатки.

Общение между коллегами по работе, основанное на соблюдении этически обоснованных отношений, приводит к появлению  доверия в отношении друг друга  и, в конечном счете, укрепляет организацию, делает ее более монолитной. Нечто  подобное можно сказать и о  взаимоотношениях на рынке между  партнерскими и даже конкурирующими организациями. Фактически многие бизнес процессы на рынке в своем основании имеют доверие. Это несомненно. Потеря доверия на рынке в значительном масштабе, которую мы не раз наблюдали в новейшей российской истории, не раз приводила к банковским или финансовым кризисам. Безусловно, значительная роль в формировании доверия отводится не только коммуникациям, но и взаимодействиям. Но и роль деловой коммуникации не стоит преуменьшать. 

Глава 2.Практический опыт

2.1 Жанры общения руководителя с подчинёнными

Руководитель  в процессе своей деятельности проходит несколько стадий поведения: от самой  жёсткой, категоричной, где надо проявлять  жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования. Но следует различать ситуации, где  и как надо себя вести. В следующей  таблице приводятся виды общения, выделенные по функциональному назначению, или  жанры общения, как их иногда называют.

Функциональные  виды управленческого  общения.⁶

Даная таблица не претендует на полноту, она  требует дальнейшей доработки. При  этом каждый из видов может на практике использоваться в различных формах. Например, приказ может быть доведён  в форме просьбы или требования. Вместе с тем, как показывает практика, всё разнообразие задач управленческого  общения может быть решено с использованием перечисленных функциональных видов  общения, специфику и психологическую  основу которых нужно разрабатывать  на теоретическом и практическом уровнях.⁷

2.2 Организация системы  коммуникаций в  процессе управления

Если  высшая администрация организации  ориентирована на постоянные изменения, а отсутствие изменений выявляет застой предприятия, то ей необходимо разработать такую организацию  «коммуникативного пространства», чтобы органично могли совмещаться  устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт. «Коммуникативное пространство» руководителя и оказывается такой средой, в которой формулируется это двуединство.С одной стороны, организационное поведение работников может быть ориентировано на поиск, инициативы, новаторство (конструкторский и технический отделы, службы маркетинга, отделы продаж), с другой – на сдерживание новаций (финансовая служба, особенно бухгалтерия, отдел снабжения)

В зависимости  от характера деятельности даже всего  предприятия (фирмы) в целом осуществляются разные подходы к руководству. Атмосфера, царящая в организации, во многом определяет характер общения как  между сотрудниками, так и с  руководством. Выделяют команду так  называемого «боевого корабля» и  «футбольную команду». Если наглядно представить эти два вида организации  производства, то нетрудно будет провести ассоциации в сферу управленческой деятельности. К первой относится  «жёсткая» организация управления, а ко второй – «мягкая». Чтобы  определить, какая система коммуникаций «царит» на вашем предприятии, надо проанализировать его деятельность с помощью следующей таблицы.

Организационная структура коммуникаций.⁸