Управление изменениями в организации

Понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие методы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

3 Основные методы проведения изменений в организациях

Существует несколько основных методов осуществления изменений в организациях:

       незапланированные изменения;

       планируемая перестройка;

       навязанные изменения;

       изменения с участием;

       изменения с использованием переговоров.

В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации.

Конкуренция может вынудить фирму-производителя резко снизить цены, забастовка - повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.

Если организация подвержена, лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее», ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием - процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень - информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень - консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень - уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

4 Этапы осуществления изменений

Существует четыре этапа осуществления изменений. Рассмотрим их подробнее.

Первый этап - размораживание.

Необычайно важно настроить всех определенным образом, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Это необходимо в том случае, если, скорее всего, будет оказано сопротивление изменениям.

Размораживание - это этап, где важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

Этап размораживания предполагает:

                   информирование о планируемом изменении;

                   вовлечение тех, кого затронет изменение;

                   оказание поддержки тем, кого затронет изменение;

                   предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Проблемы этапа размораживания:

                   определение причин сопротивления  предстоящим изменениям  и  преодоление сопротивления;

                   создание особого настроя для того, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение.  

Второй этап - изменение.

На втором этапе непосредственного осуществления изменений необходимо выбрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течении какого-то продолжительного периода времени. Выбор темпа изменений зависит от ряда факторов:

                   степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается большая степень сопротивления изменению, то его будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Этот фактор обуславливает снижение темпа изменений;

                   власть и полномочия, которыми обладает инициатор изменения.  Если власть, которой обладает инициатор изменения, является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно осуществить более быстро. Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение придется осуществлять более медленно;

                   необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем медленнее будет продвигаться изменение, т.к. для его внедрения необходимо время и привлечение других;

                   чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

Наиболее распространенные проблемы этапа изменений

                   осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;

                   в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;

                   координация деятельности (например, сотрудниками, работающими над решением этой задачи, комитетами, руководителями) не всегда была достаточно эффективной;

                   различные кризисы и другие виды деятельности отвлекают внимание от управления изменением;

                   возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;

                   обучение и выданные инструкции оказались неадекватными;

                   неконтролируемые факторы вне организации (например, конкуренция, экономические изменения или изменения в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Что помогает избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

                   хорошо сформулированная стратегия

                   четкий обмен информацией на всех уровнях и между всеми уровнями касательно стратегии изменения

                   формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе

                   наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени

                   подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления, которое может возникнуть.

Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярного  информирования сотрудников о ходе и успехах изменения. 

Третий этап - замораживание.

Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу от того, что недостаточное внимание уделялось закреплению изменения или замораживанию. Но опять же, все может пойти насмарку и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда могут возникнуть непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения. Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Главное правило этого этапа - необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу.

Внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе - изменить прежние способы выполнения работы. Если самое главное на этапе размораживания - дать время людям погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.