Управление карьерой

 

Допустим, что человек  хорошо знает рынок труда, ищет перспективные  области применения своего труда  и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так  как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков.

 

Только при этом условии  можно правильно поставить цели карьеры.

 

Целью карьеры нельзя назвать  область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной  лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются  в причине, по которой человек  хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку  на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры  — это процесс постоянный.

 

В качестве примера назовем  некоторые цели карьеры:

 

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие  самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

 

• получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший  отдых;

 

• занимать должность, усиливающую  возможности и развивающую их;

 

• иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

 

• работать по профессии  или занимать должность, позволяющие  достичь определенной степени независимости;

 

• иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или  позволяют одновременно получать большие  побочные доходы;

 

• иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

 

• иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

 

Управление карьерой следует  начинать при приеме на работу. При  приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие  ваши требования.

 

В качестве примера назовем  некоторые вопросы, задаваемые поступающим  на работу работодателю:

 

• какова философия организации  в отношении молодых специалистов?

 

• каковы шансы получения  жилья?

 

• сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе  зарубежные)?

 

• каковы перспективы развития организации?

 

• имеется ли скидка при  покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

 

• практикуются ли в организации  сверхурочные работы?

 

• какие системы оплаты труда в организации?

 

• кто является конкурентом  организации?

 

• имеет ли организация  свои детские, лечебно-оздоровительные  учреждения?

 

• каковы шансы получения  более высокой должности?

 

• будут ли созданы условия  для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

 

• возможно ли сокращение должности  и в связи с чем?

 

• в случае сокращения можно  ли рассчитывать на помощь организации  в трудоустройстве?

 

• каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры  пенсии?

 

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие  правила: не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным  начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или  станет) вакантной; познайте и оцените  других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения — важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

 

 

1.3 Управление служебно-профессиональным  продвижением персонала

 

Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

 

Система служебно-профессионального  продвижения — совокупность средств  и методов должностного продвижения  персонала, применяемых в различных  организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста  и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей  и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей  предусматривает пять основных этапов.

 

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых  институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений  управления персоналом совместно с  руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и  подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и  практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие  подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие  практику в данной организации, при  приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

 

Второй этап — работа с  молодыми специалистами, принятыми  в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение  которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается  стажирор подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

 

Третий этап — работа с  линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе  к отобранным линейным руководителям  низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах  и прошедших тестирование. В течение  всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения  квалификации.

 

После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного  руководителя проводится вторичный  отбор и тестирование. Успешно  прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные  должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или  зачисляются в резерв и при  появлении вакансий назначаются  на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

 

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе  к уже сформировавшейся группе молодых  руководителей присоединяются действующие  перспективные начальники цехов  и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным  на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник —  руководитель высшего звена для  индивидуальной работы с ним.

 

Руководитель-наставник совместно  со специалистами подразделений  управления персоналом на основании  проведенного анализа личностных качеств  и профессиональных знаний, навыков  претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как  правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

 

Пятый этап — работа с  линейными руководителями высшего  звена управления. Назначение руководителей  на высшие посты — это сложный  процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего  звена управления обязан хорошо знать  отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы  ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных  социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение  из одного подразделения организации  в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом; при необходимости могут быть привлечены независимые эксперты.

 

1.4. История вознаграждений  ОАО "Казанская теплосетевая  компания"

 

 

 

Основная цель поощрительной  сxемы в целом по предприятию — усиление персональной ответственности и личной заинтересованности персонала дирекции станции в достижении высоких коллективных результатов деятельности в целом по предприятию. При премировании руководителей станции следует учитывается ст. 145 ТК РФ.

 

Основная цель поощрительной  сxемы за производственные результаты по показателям работы рабочих, специалистов и служащих структурных подразделений станции — увеличение эффективности работы структурных подразделений, цехов, участков в целом, отдельных рабочих, специалистов и служащих в соответствии с установленными задачами, целями, функциональными обязанностями этих структур, рабочих и специалистов.

 

Главной поощрительным вознаграждением  на предприятии является премия за общие результаты работы по итогам за год работников предприятия (традиционно  эту премию называют тринадцатой  зарплатой).

 

Выплата производится за счет прибыли, полученной предприятием, с  отнесением затрат на себестоимость.

 

Существует также премия за выполнение особо важных производственных заданий.

 

Это вознаграждение является дополнительным, единовременным, не подменяя и не отменяя других систем стимулирования. Выплата премии производится за счет различных источников фонда, образуемого  из прибыли станции, фонда оплаты труда, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

 

На предприятии предусмотрена  система вознаграждений по специальным  системам премирования (за внедрение  и освоение новой техники, ввод в  действие объектов, за экономию топливно-энергетических ресурсов и др.).

 

Премия выплачивается  за счет фонда, образуемого из прибыли  предприятия, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

 

Размеры премий (так же, как  размер вознаграждений и надбавок) на одного работника устанавливают  руководители станции с учетом мнения выборного профсоюзного ОАО "Казанская  теплосетевая компания", но не ниже, чем установлено в соответствующих  случаях законодательными актами, с  учетом имеющихся финансовых возможностей.

 

Все виды выплат — премии, вознаграждения, надбавки — учитываются  при исчислении среднего заработка.

 

Некоторые особенности премирования работников и порядок премирования за производственные результаты приведены  в приложении 1.

 

Вознаграждения рабочих, руководителей, специалистов и служащих по показателю получения планового  объема чистой прибыли в целом  по энергосистеме по итогам работы за год 

 

Начисление и выплата  вознаграждения по итогам работы за год  производится после сдачи и утверждения  годового отчета в целом по компании и подтверждения размера фактической  чистой прибыли в целом по энергосистеме  в объеме не менее предусмотренного планом.