Министерство образования и науки РФ
ГОУ ВПО «Сочинский государственный университет
туризма и курортного
дела»
Курсовая
работа
Тема:
Управление конфликтами и стрессами в
организации
Оценка:
________________
Дата
проверки: «__»___________ 201_ год
Дата
регистрации работы: «__»__________201_ год
Нижний
Новгород
2011
Введение 3
1. Управление
конфликтами, стрессами и изменениями 5
1.1.
Причины конфликта……………………………………………………5
1.2. Управление
конфликтной ситуацией……………………………………………….10
1.3.Структурные
методы………………………………………………………………………….10
1.4.Межличностные
стили разрешения конфликтов…………………………….13
1.5.Что
такое стресс и его причины……………………………………………………….16
1.6.
Как управлять, чтобы повысить производительность
и понизить уровень стресса 18
2 Причины возникновения
и модели разрешения конфликтов………………..20
2.1.Основные
причины и методы преодоления конфликтов
с туристам20
2.2 Методы
преодоления конфликтов с туристами……………………………….28
2.3 Процесс
развития конфликта. Разрешение конфликта…………………….30
3Исследование конфликтности персонала
в организации…………………………35
3.1Общая характеристика
исследуемого туристского предприятия………….35
3.2. Описание используемых
методов и методик………………………………………37
3.3. Обработка и интерпретация
полученных данных……………………………….38
Заключение………………………………………………………………………………………………….39
Список
использованной литературы 41
Введение
Управление
конфликтами - процесс целенаправленного
воздействия на персонал организации
с целью устранения причин, породивших
конфликт и приведение поведения участников
конфликта в соответствии со сложившимися
нормами взаимоотношений в коллективе.
Сегодняшние теоретики управления признают,
что полное отсутствие конфликта внутри
организации – условие не только невозможное,
но и не желательное.
Для того
чтобы сформулировать основные принципы
подхода, который позволит нам эффективно
«работать» с конфликтами, нужно
ответить, по меньшей мере, на несколько
главных вопросов. Как возникают
конфликтные ситуации в трудовых
коллективах? Можно ли избежать их отрицательных
последствий? Как выбрать правильную
линию поведения в конфликте?
От чего зависит его исход? Постараемся
очертить некоторые принципы практического
подхода к решению задачи управления
конфликтными явлениями в коллективе.
Значительная часть
конфликтов представляет собой продолжение,
отображение вполне объективных, не
зависящих от воли конфликтующих
противоречий. Конечно, трудно обнаружить
прямую связь между конфликтом и
вызвавшим его противоречием, так
как их разделяют иногда большая
дистанция, множество «посредников».
До превращения в конфликтное
взаимодействие противоречие проходит
определенные этапы. Цель исследования
- провести анализ особенностей управления
конфликтами персонала в организации.
Задачи исследования:
Рассмотреть конфликты
и их классификацию.
Дать определение внутриличностным и
межличностным конфликтам в организации
Проанализировать
некоторые способы разрешения конфликтов
и стрессов в организации.
Обосновать роль руководителя организации
в управлении конфликтами. Объект исследования
- основополагающие характеристики конфликтов
в организации. Предмет исследования -
определение особенностей управления
конфликтами персонала в организации.
Структура работы: работа состоит из введения,
двух глав, заключения и списка использованных
источников. Теоретической основой данной
работы послужили работы таких авторов,
как: Шварц Г., Емельянов С.М., Кошелев А.Н.,
Пономаренко В., Романова О.С., Романова
А.И. и др.
1.Управление
конфликтами, стрессами
и изменениями
Работающие в организациях
люди различны между собой. Соответственно,
они по-разному воспринимают ситуацию,
в которой они оказываются. Различие
в восприятии часто приводит к
тому, что люди не соглашаются друг
с другом. Это несогласие возникает
тогда, когда ситуация действительно
носит конфликтный характер. Конфликт
определяется тем, что сознательное поведение
одной из сторон (личность, группа или
организация в целом) вступает в противоречие
с интересами другой стороны. То есть
конфликт – это отсутствие согласия
между двумя или более сторонами. Менеджер
согласно своей роли находится обычно
в центре любого конфликта в организации
и призван разрешать его всеми доступными
ему средствами. 1.1.Причина
конфликтаУ всех конфликтов есть несколько
причин. Основными причинами конфликта
являются ограниченность ресурсов, которые
нужно делить, взаимозависимость заданий,
различия в целях, различия в представлениях
и ценностях, различия в манере поведения,
в уровне образования, а также плохие коммуникации.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых
крупных организациях ресурсы всегда
ограничены. Руководство должно решить,
как распределить материалы, людские ресурсы
и финансы между различными группами,
чтобы наиболее эффективным образом достигнуть
целей организации. Выделить большую долю
ресурсов какому-то одному руководителю,
подчиненному или группе означает, что
другие получат меньшую долю от общего
количества. Не имеет значения, чего касается
это решение: за какой из четырех секретарей
закрепить компьютер с программой-редактором,
какому факультету университета дать
возможность увеличить количество преподавателей,
какой руководитель получит дополнительные
средства для расширения своего производства
или какое подразделение получит приоритет
в обработке данных - люди всегда хотят
получать не меньше, а больше. Таким образом,
необходимость делить ресурсы почти неизбежно
ведет к различным видам конфликта.
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность
конфликта существует везде, где один
человек или группа зависят в выполнении
задачи от другого человека или группы.
Например, руководитель производственного
подразделения может объяснять низкую
производительность своих подчиненных
неспособностью ремонтной службы достаточно
быстро ремонтировать оборудование. Руководитель
ремонтной службы, в свою очередь, может
винить кадровую службу, что не взяла на
работу новых рабочих, в которых нуждались
ремонтники. Аналогичным образом, если
один из шести инженеров, занятых разработкой
новой продукции, не будет работать как
следует, другие могут почувствовать,
что это отражается на их возможностях
выполнять свое собственное задание. Это
может привести к конфликту между группой
и тем инженером, который, по их мнению,
плохо работает. Поскольку все организации
являются системами, состоящими из взаимозависимых
элементов, при неадекватной работе одного
подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур
и отношений как бы способствуют конфликту,
возникающему из взаимозависимости задач.
Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели
пример конфликта между линейным и штабным
персоналом. Причиной такого конфликта
будет взаимозависимость производственных
отношений. С одной стороны, линейный персонал
зависит от штабного, потому что нуждается
в помощи специалистов. С другой стороны,
штабной персонал зависит от линейного,
так как нуждается в его поддержке в тот
момент, когда выясняет неполадки в производственном
процессе или когда выступает в роли консультанта.
Более того, штабной персонал при внедрении
своих рекомендаций обычно зависит от
линейного.
Определенные типы организационных структур
также увеличивают возможность конфликта.
Такая возможность возрастает при матричной
структуре организации, где умышленно
нарушается принцип единоначалия. Возможность
конфликта также велика в функциональных
структурах, поскольку каждая крупная
функция уделяет внимание в основном своей
собственной области специализации. В
организациях, где основой организационной
схемы являются отделы (по каким бы признакам
они ни создавались: продуктовому, потребительскому
или территориальному), руководители взаимозависимых
подразделений подчиняются одному общему
начальству более высокого уровня, тем
самым уменьшая возможность конфликта,
который возникает по чисто структурным
причинам.
РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта
увеличивается по мере того, как организации
становятся более специализированными
и разбиваются на подразделения.Это происходит
потому, что специализированные подразделения
сами формулируют свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению, чем целей
всей организации. Например, отдел сбыта
может настаивать на производстве как
можно более разнообразной продукции
и ее разновидностей, потому что это повышает
их конкурентоспособность и увеличивает
объемы сбыта. Однако, цели производственного
подразделения, выраженные в категориях
затраты-эффективность выполнить легче,
если номенклатура продукции менее разнообразна.
Аналогичным образом, отдел снабжения
может захотеть закупить большие объемы
сырья и материалов, чтобы снизить среднюю
себестоимость единицы продукции. С другой
стороны, финансовый отдел может захотеть
воспользоваться деньгами, взятыми под
товарно-материальные запасы и инвестировать
их, чтобы увеличить общий доход на
инвестированный капита
РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ.
Представление о какой-то ситуации зависит
от желания достигнуть определенной цели.
Вместо того, чтобы объективно оценить
ситуацию, люди могут рассматривать только
те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для
их группы и личных потребностей. Эта тенденция
была выявлена в исследовании, где руководителей
отдела сбыта, кадровой службы и службы
связи с клиентами попросили решить одну
проблему. И каждый считал, что с проблемой
может справиться только его функциональное
подразделение.
Различия в ценностях - весьма распространенная
причина конфликта. Например, подчиненный
может считать, что всегда имеет право
на выражение своего мнения, в то время
как руководитель может полагать, что
подчиненный имеет право выражать свое
мнение только тоща, когда его спрашивают,
и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Высокообразованный персонал отдела исследований
и разработок ценит свободу и независимость.
Если же их начальник считает необходимым
пристально следить
за работой своих подчиненных,
различия в ценностях, вероятно, вызовут
конфликт. Конфликты часто возникают в
университетах между факультетами, ориентированными
на образование (бизнес и техника). Конфликты
также часто зарождаются в организациях
здравоохранения между административным
персоналом, который стремится к эффективности
и рентабельности, и медицинским персоналом,
для которого большей ценностью является
качество оказываемой больным помощи.
РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ
ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить
возможность возникновения конфликта.
Вам, конечно, встречались люди, которые
постоянно проявляют агрессивность и
враждебность и которые готовы оспаривать
каждое слово. И вот такие ершистые личности
создают вокруг себя атмосферу, чреватую
конфликтом. Исследования показывают,
что люди с чертами характера, которые
делают их в высшей степени авторитарными,
догматичными, безразличными к такому
понятию как самоуважение, скорее вступают
в конфликт. Другие исследования показали,
что различия в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте и социальных
характеристиках уменьшают степень взаимопонимания
и сотрудничества между представителями
различных подразделений.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая
передача информации является как причиной,
так и следствием конфликта. Она может
действовать как катализатор конфликта,
мешая отдельным работникам или группе
понять ситуацию или точки зрения других.
Если руководство не может довести до
сведения подчиненных, что новая схема
оплаты труда, увязанная с производительностью,
призвана не «выжимать соки» из рабочих,
а увеличить прибыль компании и се положение
среди конкурентов, подчиненные могут
отреагировать таким образом, что замедлят
темп работы. Другие распространенные
проблемы передачи информации, вызывающие
конфликт, - неоднозначные критерии качества,
неспособность точно определить должностные
обязанности и функции всех сотрудников
и подразделений, а также предъявление
взаимоисключающих требований к работе.
Эти проблемы могут возникать или усугубляться
из-за неспособности руководителей разработать
и довести до сведения подчиненных точное
описание должностных обязанностей.
1.2.
Управление конфликтной
ситуацией
Существуют несколько
эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на
две категории: структурные и
межличностные.
Руководителям не следует считать причиной
конфликтных ситуаций простое различие
в характерах. Конечно, это различие может
явиться причиной конфликта в каком-то
конкретном случае, но оно - лишь один из
факторов, которые могут вызвать конфликт.
Руководитель должен начать с анализа
фактических причин, а затем использовать
соответствующую методику. Уменьшить
возможность конфликта можно, применяя
методики разрешения конфликта.
1.3.Структурные методы
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ
МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА - это разъяснение
требований к работе, использование координационных
и интеграционных механизмов, установление
общеорганизационных комплексных целей
и использование системы вознаграждений.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним
из лучших методов управления, предотвращающих
дисфункциональный конфликт, - разъяснение
того, какие результаты ожидаются от каждого
сотрудника в подразделения. Здесь должны
быть упомянуты такие параметры как уровень
результатов, который должен быть достигнут,
кто предоставляет и кто получает различную
информацию, система полномочий и ответственности,
а также четко определены политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы
его подчиненные хорошо поняли, чего ждут
от них в каждой данной ситуации.
КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ.
Еще один метод управления конфликтной
ситуацией - это применение координационного
механизма. Один из самых распространенных
механизмов - цепь команд. Как еще давно
отмечал Вебер и представители административной
школы, установление иерархии полномочий
упорядочивает взаимодействие людей,
принятие решений и информационные потоки
внутри организации. Если два или более
подчиненных имеют разногласия по какому-то
вопросу, конфликта можно избежать, обратившись
к их общему начальнику, предлагая ему
принять решение. Принцип единоначалия
облегчает использование иерархии для
управления конфликтной ситуацией, так
как подчиненный прекрасно знает, чьим
решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень
полезны средства интеграции, такие
как управленческая иерархия, использование
служб, осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы
и межотдельские совещания. Исследования
показали, что организации, которые поддерживали
нужный для них уровень интеграции, добились
большей эффективности, чем те, которые
не сделали этого. Например, компания,
где назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями - отделом сбыта и производственным
отделом - сумели разрешить проблему, создав
промежуточную службу, координирующую
объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла
связь между отделом сбыта и производством
и решала такие вопросы, как требования
к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ.
Установление общеорганизационных комплексных
целей - еще один структурный метод управления
конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление
этих целей требует совместных усилий
двух или более сотрудников, групп или
отделов. Идея, которая заложена в эти
высшие цели - направить усилия всех участников
на достижение общей цели. Например, если
три смены производственного отдела конфликтуют
между собой, следует сформулировать цели
для всего отдела, а не для каждой смены
в отдельности. Аналогичным образом, установление
четко сформулированных целей для всей
организации в целом также будет способствовать
тому, что руководители отделов будут
принимать решения, благоприятствующие
всей организации, а не только их собственной
функциональной области. Компания старается
уменьшить возможности конфликта, излагая
общеорганизационные комплексные цели,
чтобы добиться большей слаженности в
деятельности всего персонала.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения
можно использовать как метод управления
конфликтной ситуацией, оказывая влияние
на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных
последствий. Люди, которые вносят свой
вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим группам
организации и стараются подойти к решению
проблемы комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или
повышением по службе. Не менее важно,
чтобы система вознаграждений не поощряла
неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей
отделов сбыта только на основании увеличения
объема проданных товаров, то это может
вступить в противоречие с намеченным
уровнем получения прибыли. Руководители
этих отделов могут увеличить объемы сбыта,
предлагая без всякой надобности большие
скидки и, тем самым, снижая уровень средней
прибыли компании. Или может возникнуть
конфликт между отделом сбыта и кредитным
отделом фирмы. Стараясь увеличить объем
продаж, отдел сбыта может не уложиться
в рамки, установленные отделом кредитов.
Это ведет к сокращению возможностей получения
кредитов и, следовательно, к снижению
авторитета кредитного отдела. В такой
ситуации кредитный отдел может усугубить
конфликт, не дав согласия на неординарную
операцию и лишая отдел сбыта соответствующих
комиссионных.
Подводя итог, заметим, что систематическое
скоординированное использование системы
вознаграждений для поощрения тех, кто
способствует осуществлению общеорганизационных
целей, помогает людям понять, как им следует
поступать в конфликтной ситуации, чтобы
это соответствовало желаниям руководства.
1.4.Межличностные стили
разрешения конфликтов
Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ
СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение,
сглаживание, принуждение, компромисс
и решение проблемы.
УКЛОНЕНИЕ- этот стиль подразумевает,
что человек старается уйти от конфликта.
Один из способов разрешения конфликта
- это не попадать в ситуации, которые провоцируют
возникновение противоречий, не вступать
в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Тогда не придется приходить в возбужденное
состояние, пусть даже и занимаясь решением
проблемы.
СГЛАЖИВАНИЕ-этот стиль характеризуется
поведением, которое диктуется убеждением,
что не стоит сердиться, потому что «мы
все - одна счастливая команда, и не следует
раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается
не выпустить наружу признаки конфликта
и ожесточенности, апеллируя к потребности
в солидарности. К сожалению, совсем забывают
про проблему, лежащую в основе конфликта.
Можно погасить стремление к конфликту
у другого человека, повторяя: «Это не
имеет большого значения. Подумай о том
хорошем, что проявилось здесь сегодня.
В результате может наступить мир, гармония
и тепло, но проблема останется. Больше
не существует возможности для проявления
эмоций, но они живут внутри и накапливаются.
Становится очевидным общее беспокойство,
растет вероятность того, что в конечном
счете произойдет взрыв».
ПРИНУЖДЕНИЕ- в рамках этого стиля превалируют
попытки заставить принять свою точку
зрения любой ценой. Тот, кто пытается
это сделать, не интересуется мнением
других. Лицо, использующее такой стиль,
обычно ведет себя агрессивно, и для влияния
на других использует власть путем принуждения.
Конфликт можно взять под контроль, показав,
что обладаешь самой сильной властью,
подавляя своего противника, вырывая у
него уступку по праву начальника. Этот
стиль принуждения может быть эффективным
в ситуациях, где руководитель имеет значительную
власть над подчиненными. Недостаток этого
стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую
вероятность того, что будут учтены не
все важные факторы, поскольку представлена
лишь одна точка зрения. Он может вызвать
возмущение, особенно у более молодого
и более образованного персонала.
КОМПРОМИСС-этот стиль характеризуется
принятием точки зрения другой стороны,
но лишь до некоторой степени. Способность
к компромиссу высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность и часто дает возможность
быстро разрешить конфликт к удовлетворению
обеих сторон. Однако, использование компромисса
на ранней стадии конфликта, возникшего
по важному решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска альтернатив.
Такой компромисс означает согласие только
во избежание ссоры, даже если при этом
происходит отказ от благоразумных действий.
Такой компромисс - это удовлетворенность
тем, что доступно, а не упорный поиск того,
что является логичным в свете имеющихся
фактов и данных.ь РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ-данный
стиль - признание различия во мнениях
и готовность ознакомиться с иными точками
зрения, чтобы понять причины конфликта
и найти курс действий, приемлемый для
всех сторон. Тот, кто пользуется таким
стилем не старается добиться своей цели
за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения конфликтной ситуации.
Таким образом, в сложных ситуациях, где
разнообразие подходов и точная информация
являются существенными для принятия
здравого решения, появление конфликтующих
мнений надо даже поощрять и управлять
ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Другие стили тоже могут с успехом ограничивать
или предотвращать конфликтные ситуации,
но они не приведут к оптимальному решению
вопроса, потому что не все точки зрения
были изучены одинаково тщательно. Известно,
что высокоэффективные компании в конфликтных
ситуациях пользовались стилем решения
проблем больше, чем малоэффективные компании.
В этих высокоэффективных организациях
руководители открыто обсуждали свои
расхождения во взглядах, не подчеркивая
разногласий, но и не делая вида, что их
вовсе не существует. Они искали решение,
пока, наконец, не находили его. Они также
старались предотвратить или уменьшить
назревание конфликта, концентрируя реальные
полномочия принимать решения в тех подразделениях
и уровнях управленческой иерархии, где
сосредоточены наибольшие знания и информация
о факторах, влияющих на решение. Хотя
исследований в этой области еще не так
много, ряд трудов подтверждает эффективность
данного подхода к управлению конфликтной
ситуацией.
1.5.Что такое стрессы
его причины
Стресс - обычное и часто встречающееся
явление. Мы все временами испытываем
его - может быть, как ощущение пустоты
в глубине желудка, когда вы встаете, представляясь
в классе, или как повышенную раздражительность,
или бессонницу во время экзаменационной
сессии. Незначительные стрессы неизбежны
и безвредны. Именно чрезмерный
стресс создает проблемы для индивидуумов
и организаций.
Тот тип стресса, который имеет отношение
к руководителям, характеризуется чрезмерным
психологическим или физиологическим
напряжением. Исследования показывают,
что к физиологическим признакам стресса
относятся язвы, мигрень, гипертония, боль
в спине, артрит, астма и боли в сердце.
Психологические проявления включают
раздражительность, потерю аппетита, депрессию
и пониженный интерес к межличным и сексуальным
отношениям.
Стресс может быть вызван факторами, связанными
с работой и деятельностью организации,
или событиями личной жизни индивидуума.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Широко распространенной,
понятной причиной стресса в организациях
является перегрузка или напротив слишком
малая рабочая нагрузка, - задание, которое
следует завершить за конкретный период
времени. По словам доктора Альбрехта:
«Работнику просто поручили непомерное
количество заданий или необоснованный
уровень выпуска продукции на данный период
времени. В этом случае обычно возникает
беспокойство, фрустрация, а также чувство
безнадежности и материальных потерь.
Однако недогрузка может вызвать точно
такие же чувства. Работник, не получающий
работы, соответствующей его возможностям,
обычно чувствует фрустрацию, беспокойство
относительно своей ценности и положения
в социальной системе организации и ощущает
себя явно невознагражденным».
Вторым фактором является конфликт ролей.
Конфликт ролей возникает, когда к работнику
предъявляют противоречивые требования.
Продавец может получить указание немедленно
реагировать на просьбы клиентов, но, когда
его видят разговаривающим с клиентом,
то говорят, чтобы он не забывал заполнять
полки товаром. Конфликт ролей может также
произойти в результате нарушения принципа
единоначалия. Два руководителя в служебной
иерархии могут дать работнику противоречивые
задания. Например, директор завода может
потребовать от начальника цеха максимально
увеличить выпуск продукции, в то время
как начальник отдела технического контроля
требует соблюдения стандартов качества.
Конфликт ролей может появиться также
в результате различий между нормами неформальной
группы и требованиями формальной организации.
В этой ситуации индивидуум может почувствовать
напряжение и беспокойство, потому что
хочет быть принятым группой, с одной стороны,
и соблюдать требования руководства -
с другой. Третий фактор - это неопределенность
ролей. Неопределенность ролей возникает,
когда работник не уверен в том, что от
него ожидают. В отличие от конфликта ролей,
здесь требования не будут противоречивыми,
но они уклончивы и неопределенны. Люди
должны иметь правильное представление
об ожиданиях руководства - что они должны
делать, как они должны это делать и как
их после этого будут оценивать.Четвертый
фактор - неинтересная работа. Обследование
2000 рабочих-мужчин 23 профессий показало,
что индивидуумы, имеющие более интересную
работу, проявляют меньше беспокойства
и менее подвержены физическим недомоганиям,
чем занимающиеся неинтересной работой.
Однако, как было показано далее, взгляды
на понятие «интересная» работа у людей
различаются: то, что кажется интересным
или скучным для одного, совсем не обязательно
будет интересно другим. В дополнение
к этим факторам стресс может возникнуть
в результате плохих физических условий,
например, отклонений в температуре помещения,
плохого освещения или чрезмерного шума.
Исследования также показали, что неправильные
соотношения между полномочиями и ответственностью,
плохие каналы обмена информацией в организации
и необоснованные требования друг к другу
тоже могут вызвать стресс.
ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ. Работа представляет
собой основной аспект жизни большинства
людей, но, несомненно, каждый участвует
во многих видах деятельности, не связанной
с организацией. Эти частные события также
будут потенциальной причиной стресса,
что может привести к пониженным результатам
работы. В табл. 18.3. представлена шкала,
где отмечено относительное значение
стресса, вызванного широко распространенными
жизненными событиями. Томас Холмс и Ричард
Раз, разработавшие эту шкалу, пришли к
выводу, что люди, набравшие более 300 баллов,
почти 80% подвержены риску испытать чрезмерный
физиологический или психологический
стресс. Следует отметить, что положительные
жизненные события, например, повышение
по службе или значительное увеличение
дохода, также могут вызвать такой же или
даже больший стресс, как и отрицательные.
1.6.Как управлять, чтобы
повысить производительность
и понизить уровень стресса Идеальным
будет такое положение, когда производительность
находится на возможно более высоком уровне,
а стресс - на возможно более низком. Чтобы
достичь этого, руководители должны научиться
справляться со стрессом в самих себе.
Вопрос в том, как руководители могут помочь
снизить уровень стресса своих сотрудников.
Люди, страдающие от чрезмерного стресса
на работе, могут попытаться применить
следующие методы.
1. Разработайте систему приоритетов в
своей работе. Оцените свою работу следующим
образом: «должен сделать сегодня», «сделать
позднее на этой неделе» и «сделать, когда
будет время».
2. Научитесь говорить «нет», когда достигнете
предела, после которого вы уже не можете
взять на себя больше работы. Объясните
своему начальнику, что понимаете важность
задания. Затем опишите конкретные приоритетные
работы, над которыми в настоящее время
работаете.. Если он настаивает на выполнении
нового задания, спросите, какую работу
вы должны отложить до завершения нового
задания.
3. «Наладьте особенно эффективные и надежные
отношения с вашим боссом. Поймите его
проблемы и помогите ему понять ваши. Научите
вашего босса уважать ваши приоритеты,
вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные
поручения».
4. Не соглашайтесь с вашим руководителем
или кем-либо, кто начинает выставлять
противоречивые требования (конфликт
ролей). Объясните, что эти требования
тянут вас в противоположных направлениях.
Попросите устроить совещание со всеми
заинтересованными сторонами, чтобы выяснить
вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной
позиции; просто объясните, какие конкретные
проблемы создают для вас противоречивые
требования.
5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам,
когда вы почувствуете, что ожидания или
стандарты оценки не ясны (неопределенность
ролей). Скажите им, что вы несколько неуверенны
относительно ряда конкретных, связанных
с заданием вопросов и хотели бы иметь
возможность обсудить эти вопросы с ними.
6. Обсудите чувство скуки или отсутствие
интереса к работе со своим руководителем.
Еще раз учтите, не следует становиться
в положение жалующегося. Объясните, что
вы сторонник выполнения требующей отдачи
сил работы и хотели бы иметь возможность
принять участие в других видах деятельности.
7. «Найдите каждый день время для отключения
и отдыха. Закройте дверь на пять минут
каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь
ноги, полностью расслабьтесь и выбросите
работу из головы. Обратитесь к приятным
мыслям или образам, чтобы освежить мозг...
Уходите время от времени из конторы, чтобы
сменить обстановку или ход мыслей. Не
обедайте там и не задерживайтесь подолгу
после того, как вам следовало бы уже идти
домой или заняться другой работой».
2. Причины возникновения
и модели разрешения
конфликтов
2.1 Основные причины
и методы преодоления
конфликтов с туристами
В работе тур предприятия наибольшее значение
приобретают конфликты с туристами, так
как именно от взаимодействия с ними зависит
успешное функционирование организации.
Конфликты с туристами всегда крайне негативно
сказываются на деятельности туроператора:
- наличие конфликтов всегда подрывает
положительную репутацию и имидж туристского
оператора на рынке;
- конфликт с туристом может повлиять на
репутацию не только на рынке туроператора,
но и может быть вынесенным далеко за пределы
родного города или даже страны с посвящением
в подробности конфликтной ситуации иностранных
партнеров. Это связано с тем, что в основном
конфликты между туристическим оператором
и клиентом возникают во время тура, когда
невольными свидетелями конфликта становятся
не только посторонние люди, но и работники
поставщиков — партнеров туроператора;
- информация о возникших конфликтных
ситуациях с туристами моментально становится
достоянием конкурентов, которые обязательно
воспользуются ею как очередным собственным
конкурентным преимуществом.По времени
возникновения конфликты с путешествующими
можно условно разделить на конфликты,
возникающие:
- до отправления в поездку (при оформлении
документов в офисе туроператора или агентства,
во время проводов туристов в аэропорту);
- во время потребления туристских услуг
(при авиаперелете, при проживании в отеле);
- во время стыковок отдельных туристских
услуг, входящих в состав турпакета (при
расселении туристов в гостинице, сборах
на экскурсию и т.д.).
Среди основных причин возникновения
осознанного недовольства туриста можно
выделить следующие основные:
-Недолжное качество предлагаемых туристских
услуг
-Восприятие качества услуги — это соотношение
ожиданий потребителя и реального исполнения
заказанных им туристских услуг.
Восприятие исполнения туристской услуги
зависит и определяется личностными характеристиками
путешествующего. Стабильные личностные
характеристики формируются в процессе
взросления, воспитания и образования
потребителя как личности, с трудом поддаются
изменениям и практически не зависят от
мнения окружающих и конкретной ситуации
(сдержанность, коммуникабельность, эрудиция,
интеллект, воспитанность, чувство юмора,
отзывчивость и т. д.). Динамичные характеристики
во многом определяются внешними ситуационными
факторами и меняются вместе с ними (настроение
человека, его самочувствие, расположенность,
внимательность и т. д.). Сочетание стабильных
и динамичных личностных характеристик
потребителя туристской услуги является
так называемым "черным ящиком", недоступным
для анализа и оценки продавцом туристических
услуг, но непосредственно влияющим на
формирование отношения туриста к качеству
предлагаемых ему туристических услуг.
Ожидания потребителя — это его личные
представления о качестве и полезности
приобретаемых им услуг. Ожидание во многом
определяется работой менеджера, продающего
путевку и сообщающего максимум необходимой
для совершения поездки информации. Однако
на формирование ожидаемого качества
предстоящей туристской поездки оказывают
влияние и отзывы друзей, коллег, родственников
потенциального туриста об отдыхе на том
или ином курорте или о работе того или
иного туроператора, информированность
самого туриста о месте предстоящего посещения,
личный опыт совершения путешествий и
т. д. Каждый профессиональный менеджер
турфирмы должен уметь оказывать необходимое
воздействие на формирование ожидания
потенциального туриста в соответствии
с его (работника) личным представлением
о качестве продаваемых им услуг. Если
турагент реально знает, что качество
предлагаемых им туристских услуг будет
объективно ниже того уровня, на который
настроился турист, безопаснее для самого
организатора тура сообщить всю правду
относительно предстоящего отдыха. Стоит
отметить ряд требований, которые необходимо
соблюдать любому работнику, непосредственно
продающему путевку (как менеджеру туроператора,
так и турагенту):
- прежде всего донести отвечающую действительности
информацию относительно условий передвижения
и проживания;
- уметь оценить личностные качества клиента
в ходе личной беседы и использовать полученные
знания при консультировании
- уметь выяснить "туристский" опыт
клиента и его отзывы о гостиницах и турпоездках,
в которых он бывал ранее. Существует так
называемое правило повышения градуса:
часто путешествующему клиенту нельзя
ни в коем случае предлагать для отдыха
туры и отели более низкого качества, чем
те, в которых он бывал раньше;
- методы корректировки ожидания клиента
от предстоящего тура должны выбираться
менеджером в прямой зависимости от личностных
характеристик самого клиента. Иногда
полезнее категорическое разрушение сложившихся
ожиданий потенциального туриста, иногда
— уговаривание и оказание незаметного
давления на представление человека;
- корректировка ожиданий клиента должна
проходить в полном соответствии с целями
предстоящего тура;
- корректировка ожидания клиента в любом
случае должна сопровождаться весомыми
и бесспорными аргументами и доказательствами
(фотографии, видеозапись, информация
каталогов), способными убедить клиента
в том, что изменение ожидания качества
предстоящей поездки — не прихоть менеджера
турфирмы, а объективная необходимость;
- во избежание возможных недоразумений
и неполноты изложения информации туроператор
должен каждого туриста снабдить соответствующим
информационным листком, в котором в доступной
форме излагался бы максимум информации
о предстоящем отдыхе туриста с указанием
правил поведения и мер предосторожности.
Турист должен не только ознакомиться
с содержанием информационного листка,
но и поставить свою подпись в подтверждение.
Это сможет обезопасить турфирму от излишних
претензий и требований клиента.
Реальное исполнение качества проданных
туристских услуг должно соответствовать;
- условиям договора, содержащего перечень
услуг, оплаченных клиентом, исполнение
которых является непосредственной обязанностью
туроператора, к примеру расселение в
конкретной гостинице, в номере конкретной
категории, предоставление соответствующего
питания и дополнительных услуг. В случае,
когда перечисленные в договоре услуги
не предоставляются вообще или предоставляются
не в должном качестве, туроператор не
выполняет принятых на себя по договору
обязательств и является лицом, непосредственно
виновным в наступлении конфликтной ситуации
из-за несоответствия ожидаемого и реального
качества туристической услуги; принятым
в государстве или на курорте стандартам
обслуживания потребителей. Услуги поставщиков,
которые формируют продаваемый туроператором
пакет, должны соответствовать принятым
стандартам качества. К примеру, клиент
должен быть уверен, что при покупке тура
на отдых в четырехзвездочный отель ему
не придется размещаться в номерах без
удобств, которых, согласно принятым стандартам,
вообще не должно быть в отеле соответствующей
категории. Ситуации, когда ожидаемое
потребителем туристской услуги качество
не соответствует качеству реального
исполнения тура, возникают довольно часто.
Это связано в основном с тем, что в сфере
услуг, и в особенности в туризме, нет реальной
возможности обеспечения максимальной
эффективности стандартизации и составления
уникального договора, содержащего абсолютно
все требования к предстоящей работе туроператора
по организации планируемой поездки.Оптимальная
для туроператора и туриста ситуация,
когда качество реального исполнения
тура превосходит все возможные ожидания
последнего. В этом случае совершивший
поездку человек остается доволен туром
и благодарен туроператору, пополняя ряды
его постоянных клиентов. Ситуация, которой
должен достигать в своей работе любой
туроператор, — полное соответствие ожидания
клиентов качеству реального исполнения
услуг, то есть такая организация турпоездки,
при которой достигается такое соответствие.
Наиболее пессимистична ситуация, при
которой клиент остается полностью разочарованным
совершенной поездкой, когда его ожидания,
даже поддавшиеся корректировке со стороны
менеджеров турфирмы, оказались выше качества
реального исполнения турпоездки. Это
один из наиболее вероятных поводов возникновения
конфликтной ситуации между туроператором
и туристом, но ответственность туроператора
в возникшем конфликте наступает только
в случае, когда им не были выполнены или
были выполнены не в должном качестве
гарантированные договором или принятыми
в курортной местности стандартами услуги.
Например, если туристу было предоставлено
расселение согласно условиям договора,
но под окном номера, в котором проживал
турист, располагалось кафе и с утра до
вечера гремела музыка, ответственность
туроператора не наступает. Хотя мнение
туриста о туроператоре как о профессионале,
который должен был проинформировать
отъезжающего о возможных неудобствах,
скорее всего, исчезнет. Однако на возможность
уравнивания ожидаемого и реального качества
исполнения туристских услуг имеют влияние
еще огромное количество не зависящих
ни от туриста, ни от организатора поездки
объективных факторов. Среди них можно
выделить такие, как контингент отдыхающих
или туристов в группе, погода, возможные
и имеющие негативные последствия для
туриста происшествия или инциденты с
местным населением, обслуживающим персоналом,
органами государственной власти.
1. Осознание туристом явной низкой ценности
приобретенного тура. Ценность тура —
это зависимость между реальным качеством
туристских услуг и оплаченной туристом
стоимостью тура. Причем она находится
в прямой зависимости от качества оказываемых
туристских услуг и в обратной — от стоимости
этих самых услуг. Качество оказываемых
туристских услуг всегда воздействует
на отношение клиента к работе туроператора,
однако даже оказание услуг низкого качества
может не привести к возникновению конфликтной
ситуации, если турист объективно осознает
дешевизну приобретенного тура, что и
повысит его (тура) ценность. Аналогично
безупречное качество туристической поездки
может обернуться недовольством туриста,
уверенного в том, что он переплатил за
путевку и объективная стоимость оказанных
ему в поездке услуг намного ниже уплаченной
им цены. Ценность тура для путешественника
определяется сугубо личностными факторами
по причине того, что разные люди по-разному
относятся к заплаченным ими деньгам за
поездку, а это зависит от;
- материального благополучия путешественника;
- воспитания;
- образования;
-эрудиции;
- имеющегося опыта путешествий и поездок.
Причинами возникновения конфликтных
ситуаций вокруг неоднозначного отношения
к ценности путевок могут стать:
- информирование туристов (обычно это
происходит в ходе тура) о том, что другие
путешественники, получающие аналогичные
по количеству и качеству туристские услуги,
заплатили за них меньше; " более качественный
и дешевый опыт путешествий в прошлом;
- получение туристом информации о реальной
стоимости услуг поставщиков. 2. Неверное
или неполное информирование туристов
об особенностях предстоящей поездки
. Информирование туриста — это предоставление
ему максимума знаний об ожидающих его
в поездке трудностях, проблемах, стрессах,
к которым турист должен быть и материально,
и морально готов. Работники турфирмы
должны донести до отъезжающего всю информацию,
необходимую для попадающего в чужую среду
обитания человека. Объем знаний для полного
информирования человека невозможно определить
однозначно, однако менеджер может представить
себя на месте туриста, попавшего в непривычную
для него среду обитания с самого момента
прибытия до момента отправления домой.
Только в такой ситуации можно определить,
что действительно необходимо знать отъезжающему.
Для того чтобы гарантировать сообщение
одной и той же информации всем клиентам
в одинаковом объеме, продажа любой туристской
путевки должна сопровождаться передачей
туристу информационного листка, содержащего
минимум достоверной информации, необходимой
для совершения путешествия. При этом
турист, как уже говорилось выше, обязан
в присутствии работников туристского
агентства или самого туроператора ознакомиться
с содержанием информационного листка,
в доказательство чего расписаться на
экземпляре, остающемся у работников турфирмы.
Эта процедура минимизирует риск возникновения
конфликтной ситуации и обезопасит туроператора
от неправомерных претензий и требований
клиентов. Помимо трех основных перечисленных
причин возникновения недовольства туристов,
способного перерасти в конфликт, можно
выделить еще несколько это:
- плохая организация самих туристов во
время совершения групповых поездок. К
примеру, по неопределенным и не зависящим
от туроператора причинам туристы не могут
собраться на месте отправления или в
пунктах стоянок вовремя, постоянно опаздывают
во время экскурсионной программы и т.
д., чем вызывают задержки в процессе тура
и недовольство других членов туристской
группы. Зачастую это недовольство адресуется
представителю туроператора, хотя и сами
туристы понимают отсутствие его вины
в этом;
- неорганизованные "стыковки" между
оказываемыми во время тура отдельными
услугами по не зависящим от туроператора
причинам. Зачастую даже весьма опытные
туристические операторы оказываются
бессильными против специфики работы
или обслуживания в каком-либо туристическом
регионе. По этим причинам туристы вынуждены
часами ожидать ответственного за расселение
группы портье, который совершает намаз,
разыскивать экскурсовода, который забыл
о назначенном месте и времени сбора группы,
часами ожидать пропуска через государственные
границы и т. д.;
- чрезвычайные происшествия во время
тура. Например, поломка автотранспортного
средства после превосходно спланированной
и проведенной автобусной поездки.
2.2. Методы преодоления
конфликтов с туристами
Очевидно, насколько важно применять
все возможные меры по недопущению возникновения
конфликтов с туристами как перед началом,
так и во время поездки.
Одной из основных мер предотвращения
конфликтов с путешествующими является
рост профессионализма и ответственности
работников туроператора, который должен
проявляться в максимизации предоставляемой
туристам информации о предстоящем туре,
обеспечении обещанного качества проданных
туристских услуг, распространении более
развернутых договоров с туристами, содержащих
всю необходимую официальную информацию
о качестве гарантированных туроператором
услуг. Наиболее важной персоной, способной
не только не допустить перерастания конфликта
в инцидент, но и ликвидировать конфликт
практически на любой его стадии, является
сопровождающий туристической группы.
По этой причине он должен быть не только
профессионалом туристического бизнеса
и иметь необходимый опыт сопровождения
тургрупп, но и обладать базовой психологической
практикой, умением разбираться в людях.
Существует ряд методик преодоления конфликтных
ситуаций во время самой туристической
поездки. Правила поведения в конфликтных
ситуациях -Сопровождающий выслушивает
претензии туристов, соглашаясь со всем,
что они говорят (это даст туристам возможность
выговориться и успокоиться, внушит им
доверие к сопровождающему)
-Тактика нападения сопровождающаяся
резко, но аргументировано выступает на
защиту собственной фирмы и объясняет
туристу несправедливость его требований
и претензий
-Тактика разубеждения ориентирована
на изменение ожидания туристов, к примеру:
"А чего вы ждали от трехзвездочного
отеля?" Однако данная тактика применима
только в случаях, когда турист явно переоценил
возможности поездки либо неадекватно
отнесся к ее ценности.
-Тактика отсрочки разрешение конфликтной
ситуации пытаются отложить на более поздний
срок. Чаще всего к данному стилю поведения
сопровождающие прибегают в ситуациях,
когда мгновенное разрешение конфликта
на месте, во время поездки не представляется
возможным или эффективным (например,
требование туристов заменить отель на
курорте в пиковый сезон). Достигают отсрочки
обычно просьбой письменно изложить претензию
туристов с целью ее рассмотрения по прибытии.
–Тактика подробного анализа применима
только при разрешении конфликтных ситуаций,
стороны которых (и турист, и сопровождающий)
готовы к сотрудничеству и преодолению
сложившейся неприязни.
–Тактика активного соучастия применима
в отношении эмоциональных или индивидуальных
клиентов, для которых зачастую наблюдение
активного содействия со стороны сопровождающего
важнее, чем сами результаты такого содействия.
–Тактика персонализации состоит во вступлении
сопровождающего в более тесный контакт
и общение с наиболее конфликтным туристом
или туристами. Например, личные беседы
во время приема пищи, совместный поход
по магазинам и т. д.
При разрешении конфликтных ситуаций
во время туристической поездки сопровождающий
ни при каких условиях не должен:
- сваливать всю вину за случившуюся нештатную
ситуацию на менеджеров туроператора,
рекомендовать туристам подавать иск
на туроператора, оказывать им содействие
в сборе подтверждающей информации и т.
д.;
- допускать столкновения с туристами
в присутствии других туристов или работников
партнерских фирм;
- явно и безапелляционно указывать на
неправоту туриста (даже если это действительно
так), допускать неуважительные фразы
или поступки в отношении туристов;
- указывать на неадекватное восприятие
туристами ценности турпоездки. После
возвращения туристов из поездки руководство
туроператора должно приложить все возможные
усилия для того, чтобы сложившаяся во
время тура конфликтная ситуация не переросла
в судебное разбирательство. Однако, с
другой стороны, необходимо также не допустить
возникновения незаконных или неправомочных
требований возмущенных туристов.
2.3 Процесс развития
конфликта. Разрешение
конфликта
В процессе своего развития конфликт проходит
несколько стадий. Эти стадии не являются
обязательными, возможно, что какие-то
из них в ходе конфликта "проскакиваются".
Различной может оказаться продолжительность
стадий, но последовательность их в любых
конфликтах одна и та же. В основе любого
конфликта лежит ситуация, включающая
либо противоположные позиции сторон
по какому-то вопросу, либо противоположные
цели или средства их достижения, либо
несовпадение интересов, желаний, влечений
оппонентов и т. п. Положение дел накануне
конфликта может быть совершенно благополучным,
и конфликт тогда начинается внезапно
под воздействием какого-то внешнего,
случайно вторгнувшегося в ситуацию фактора.
Но чаще всего на этой стадии уже существуют
какие-то предпосылки для конфликта (даже
в вышеприведенном примере это, скажем,
сама возможность появления в комнате
постороннего человека). Бывает, что на
предконфликтной стадии имеется достаточно
сильная напряженность в отношениях, но
она остается подспудной и не выливается
в открытые конфликтные столкновения.
Подобное положение может сохраняться
довольно долго. Его называют потенциальным,
или латентным (скрытым), конфликтом. Конфликтная
ситуация обязательно включает в себя
объекты и субъекты конфликта. Это и есть
база конфликта.Чтобы конфликт начал развиваться,
необходим инцидент, когда одна из сторон
начинает действовать так, что ущемляет
интересы другой. Инцидент может возникнуть
как по инициативе субъектов конфликта
(оппонентов), так и независимо от их воли
и желания — вследствие объективных обстоятельств
или случайности. Конфликт, начавшийся
с инцидента, может вместе с ним и закончиться.
В одних случаях так происходит потому,
что конфликтанты расстаются, чтобы больше
не встречаться (например, перебранка
пассажиров в городском автобусе). В других
случаях конфликт исчерпывается инцидентом,
так как конфликтантам удается в ходе
инцидента разрешить свои разногласия.
Но при "нормальном" ходе развития
конфликта после инцидента наступает
следующая его стадия. В фазе эскалации
конфликт "шагает по ступенькам",
реализуясь в серии отдельных актов —
действий и противодействий конфликтующих
сторон. Эскалация может быть непрерывной
с постоянно возрастающей степенью напряженности
отношений и силы ударов, которыми обмениваются
конфликтанты, и волнообразной, когда
напряженность отношений то усиливается,
то спадает, периоды активной конфронтации
сменяются затишьями и временным улучшением
отношений. Эскалация также может быть
крутой, быстро вздымающейся до крайне
резких проявлений враждебности, и вялой,
медленно разгорающейся, а то и долго держащейся
примерно на одном уровне. В последнем
случае имеет место хронический (затяжной)
конфликт, который надолго задерживается
на этой стадии: годами, а в общественных
отношениях (например, классовых, международных)
— десятилетиями или столетиями — и, возможно,
так и не выходит за ее пределы. Иногда
при этом он постепенно идет на спад и
иссякает сам собой. В развитии каждого
конфликта можно фиксировать возникновение
новой конфликтной ситуации, ее исчезновение
и прекращение инцидента. Любое изменение
конфликтной ситуации приводит к прекращению
данного конфликта, а возможно, и к началу
нового. В идеале считается, что менеджер
должен не устранять конфликт, а управлять
им и эффективно использовать его. Управление
конфликтом — это целенаправленное, обусловленное
объективными законами воздействие на
его динамику в интересах развития или
разрушения той социальной системы, к
которой имеет отношение данный конфликт.
Основная цель управления конфликтами
будет заключаться в том, чтобы предотвращать
деструктивные конфликты и способствовать
адекватному разрешению конструктивных.Управление
конфликтами как сложный процесс включает
следующие виды деятельности:
- прогнозирование конфликтов и оценка
их функциональной направленности;
- предупреждение или стимулирование конфликта;
- регулирование конфликта;
- разрешение конфликта.
1.Возникновение и развитие конфликтной
ситуации Прогнозирование, предупреждение
(стимулирование) .
2.Осознание конфликтной ситуации хотя
бы одним из участников социального взаимодействия-предупреждение
(стимулирование).
3.Начало открытого конфликтного
взаимодействия-регулирование.
4.Развитие открытого
конфликта-регулирование.
5.Завершение конфликта-разрешение.
Особую сложность
для менеджера составляет нахождение
способов завершения конфликтов. Здесь
необходимо ввести два понятия: цена
конфликта и цена выхода из конфликта.
Выделяют следующие возможные способы
завершения конфликта. Разрешение
конфликта — это совместная деятельность
его участников, направленная на прекращение
противодействия и решение проблемы, которая
привела к столкновению. Разрешение конфликта
предполагает активность обеих сторон
по преобразованию условий, в которых
они взаимодействуют, по устранению причин
конфликта. Для разрешения конфликта необходимо
изменение самих оппонентов (или хотя
бы одного из них), их позиций, которые
они отстаивали в конфликте. Часто разрешение
конфликта основывается на изменении
отношения оппонентов к его объекту или
друг к другу. Урегулирование конфликта
отличается от разрешения тем, что в устранении
противоречия между оппонентами принимает
участие третья сторона. Ее участие возможно
как с согласия противоборствующих сторон,
так и без их согласия.
Затухание конфликта — это временное
прекращение противодействия при сохранении
основных признаков конфликта: противоречия
и напряженных отношений. Конфликт переходит
из явной формы в скрытую. Затухание конфликта
обычно происходит в результате:
- истощения ресурсов обеих сторон, необходимых
для борьбы;
- потери мотива к борьбе, снижения важности
объекта конфликта;
- переориентации мотивации оппонентов
(возникновение новых проблем, более значимых,
чем борьба в конфликте).
Устранение конфликта — такое воздействие
на него, в результате которого ликвидируются
основные структурные элементы конфликта.
Несмотря на "неконструктивность"
устранения, существуют ситуации, которые
требуют быстрых и решительных воздействий
на конфликт (угроза насилия, гибели людей,
дефицит времени или материальных возможностей).
Устранение конфликта возможно с помощью
следующих способов:
- изъятие из конфликта одного из оппонентов
(перевод в другой отдел, филиал, увольнение
с работы);
- исключение взаимодействия оппонентов
на длительное время (отправка в командировку
одного или обоих и т. п.);
- устранение объекта конфликта (мать забирает
у ссорящихся детей игрушку, из-за которой
возник конфликт).
Перерастание в другой конфликт происходит,
когда в отношениях сторон возникает новое,
более значимое противоречие и происходит
смена объекта конфликта. Исход конфликта
рассматривается как результат борьбы
с точки зрения состояния сторон и их отношения
к объекту конфликта. Исходами конфликта
могут быть:
- устранение одной или обеих сторон;
- приостановка конфликта с возможностью
его возобновления; " победа одной из
сторон (овладение объектом конфликта);
- деление объекта конфликта (симметричное
или асимметричное);
- соглашение о правилах совместного использования
объекта;
- равнозначная компенсация. Одной из сторон
за овладение объектом другой стороной;
- отказ обеих сторон от посягательств
на данный объект. Конфликт редко проходит
совершенно бесследно. Влияние прошедшего
конфликта на возникшую после его завершения
ситуацию называется последействием конфликта.
Это последействие может быть деструктивным,
негативным, отрицательно сказывающимся
на жизни и деятельности конфликтантов,
сообществ или организаций, членами которых
они были во время конфликта, а может быть
и конструктивным, позитивным, способствующим
перемене дел к лучшему, введению полезных
инноваций, выявлению и разрешению существенных
проблем, ранее остававшихся в тени. Чаще
всего, однако, последействия конфликта
бывают одновременно и теми и другими.
В зависимости от того, какого рода последствия
преобладают, конфликт в целом называют
деструктивным либо конструктивным.
3. Исследование конфликтности
персонала в организации
3.1 Общая характеристика
исследуемого туристского
предприятия Проведем анализ использования
маркетинговых приемов на примере конкретного
туристского предприятия. Таким предприятием
в данной курсовой работе будет являться
туристское агентство Романовой ольги.
Данное агентство является одним из самых
успешных агентств города Дзержинска,
об этом свидетельствует большой клиент-поток,
большой объем постоянных клиентов, которые
приобретают путевки выше среднего класса
и возможность предоставления фиксированной
заработной платы своим сотрудником, а
также предоставление премий и бонусов
за продажу V.I.P. – туров и организация
инсентив-туров для своего штата сотрудников.
Рассматриваемое нами туристское агентство
еще достаточно молодое (оно было основано
в 1998 году), но несмотря на это туристическое
агенство уже достигло определенных высот
на туристском рынке (об этом свидетельствуют
многочисленные дипломы от туроператоров,
с которыми агентство успешно сотрудничает:
Sunrise Tour, Mostravel, Deep Tour, Tez Tour и многие другие).
Турагентство, помимо того, что работает,
как агент, также выступает и в качестве
туроператора на внутреннем туристском
рынке, создавая туры в Санкт-Петербург,
по Золотому Кольцу России и т.п. В офисе
также налажена система авиакасс, через
которую осуществляется продажа авиабилетов
на рейсы как российских, так и иностранных
авиалиний. Определим основной сегмент,
на котором работает рассматриваемое
туристское агентство. Потребительский
контингент данного агентства следующий:
в основном туры приобретают успешные
предприниматели возраста от 30 до 55 лет,
чей уровень дохода выше среднего. Чаще
всего это семейные люди, поэтому путевки
приобретаются на 2 – 4 лица. Мотивация
путешествия: желание отдохнуть, желание
получить лечение, желание получить экстремальный
тип туруслуги (дайвинг, сафари, экзотические
страны и т.д.). Таким образом, можно сделать
следующий вывод – раз клиентами данного
турагентства являются в основном перспективные,
успешные предприниматели, то эта группа
потребителей позволяет быстро окупать
затраты на производство и продвижение
своего туристского продукта. Однако не
следует останавливаться лишь на данном
сегменте, так как фирма должна завоевывать
потребительское расположение. Именно
исходя из этого все маркетинговые усилия
должны быть направлены на формирование
крепких предпочтений как у реальных,
так и у потенциальных клиентов. Задачей
здесь является привлечение новых категорий
клиентов. Однако следует учитывать и
тот факт, что расширение категории потребителя
требует разработки нового турпродукта,
который будет ориентирован конкретно
на него, на что, соответственно, уйдут
время и средства.
3.2
.Описание используемых
методов и методик
Гипотеза: существует взаимосвязь между
осознаваемостью предпочтения стратегии
соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью
личности в коллективе.
Для проверки выдвинутой гипотезы были
применены: метод наблюдения (стороннее
(автор) и включенное (эксперты)), метод
тестирования. В рамках метода тестирования
были применены три методики: методика
диагностики предрасположенности личности
к конфликтному поведению К. Томаса и методика
самооценки степени конфликтности личности
и оценки экспертом степени конфликтности
личности, социометрия группы.
A. Методика диагностики предрасположенности
личности к конфликтному поведению.
Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения
личностной предрасположенности к конфликтному
поведению. В своем подходе к изучению
конфликтных явлений К. Томас делал акцент
не только на разрешение конфликтов, а
на управление ими. В соответствии с этим,
К. Томас считает нужным сконцентрировать
внимание на том, какие формы поведения
в конфликтных ситуациях характерны для
людей, какие из них являются более продуктивными
или деструктивными, каким образом возможно
стимулировать продуктивное поведение.
Для описания типов поведения людей в
конфликтных ситуациях К. Томас применяет
двухмерную модель регулирования конфликтов,
основополагающими измерениями в которой
являются кооперация, связанная с вниманием
человека к интересам других людей, вовлеченных
в конфликт, и напористость, для которой
характерен акцент на защите собственных
интересов. Соответственно этим двум основным
измерениям К. Томас выделяет следующие
способы урегулирования конфликтов: соперничество,
приспособления, компромисс, избегание,
сотрудничество.
В своем опроснике по выявлению типичных
форм поведения К. Томас описывает каждый
из пяти перечисленных возможных вариантов
двенадцатью суждениями о поведении индивида
в конфликтной ситуации. В различных ситуациях
они сгруппированы в 30 пар, в каждой из
которых респонденту предлагается выбрать
то суждение, которое является наиболее
типичным для характеристики его поведения.
Оптимальным поведением в конфликтах
считается такое, когда применяются все
стратегии и каждая из них имеет значение
в интервале от 5 до 7 баллов (минимум –
0 баллов, максимум – 12 баллов).
B. Методика диагностики самооценки степени
конфликтности личности, а также оценки
экспертом степени конфликтности личности
(Ладанов И.Д.) Шкала используется для
самооценки и для оценки степени конфликтности
других лиц. Сумма в 70 баллов указывает
на очень высокую степень конфликтности;
60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную
конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует
о склонности избегать конфликтных ситуаций.
C. Социометрия Сущность методики
сводится к выявлению системы "симпатий"
и "антипатий" между членами группы,
т.е. иными словами, к выявлению системы
эмоциональных отношений в группе путем
осуществления каждым из членов группы
определенных "выборов" из всего
состава группы по заданному критерию.
Все данные о таких "выборах" представляются
в виде особой диаграммы – социограммы.
3.3. Обработка и интерпретация
полученных данных
Исследование проводилось в три этапа.
На первом этапе путем стороннего наблюдения
в естественных условиях была выявлена
напряженность в отношениях.
На втором этапе было проведено метод
тестирование, в рамках которого применялись
три методики: диагностика стратегий поведения
в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки
степени конфликтности и оценки экспертом
степени конфликтности личности, социометрия
группы.
На третьем этапе, после тестирования
работников к работе были привлечен эксперт.
Он оценил степень конфликтности каждого
сотрудника, каждому из которых было присвоено
определенное количество баллов (от 1 до
10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности
данного человека. Также эксперт оценил
уровень конфликтности личности (по методике
И. Д. Ладанова).