Управление конфликтами

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(«ТГТУ»)

 

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Управление конфликтами»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:__________________

студентка II курса ПИ-28 группы

 

Проверил:____________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Тверь

2013г. 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

стр.

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................	3
1 Природа конфликта в организациях......................................................	5
1.1 Понятие конфликта............................................................................	5
1.2 Типы конфликта.................................................................................	6
1.3 Причины конфликта...........................................................................	8
1.4 Модель процесса конфликта.............................................................	10
2 Управление конфликтной ситуацией.....................................................	13
2.1 Структурные методы разрешения конфликта.................................	13
2.2 Межличностные стили разрешения конфликта..............................	14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................	16
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ..................................	17

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчинёнными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнёрами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т.д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. Большинство межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворённости отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплочённости. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах».

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьёзное позитивное значение, которое часто не берут в расчет.

1 ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Понятие конфликта

Как и у многих фундаментальных понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными  или неформальными группами. Каждая сторона делает всё,  чтобы была принята её точка зрения или цель и мешает другой стороне  делать то же самое.

Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией,  угрозами, ссорами,  войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать.

Современная точка зрения заключается в том, что конфликт в организации не только возможен,  но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому,  что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика  только  для того, чтобы  избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным,  а  также  даёт  людям  возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Конфликт  может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности.  Роль  конфликта  зависит от того, насколько эффективно им управляют.

1.2 Типы конфликта

 

 

Существует четыре типа конфликта:  внутриличностный,  межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространённых форм — ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются  противоречивые или взаимоисключающие требования. Например,  заведующий отделом в магазине требует от  продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении  отдела товарами. Аналогично, от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения  выпуска продукции,  а  руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.

Внутриличностный конфликт  может также возникнуть из-за того, что личностные  потребности  не  согласуются  с  производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни,  когда запланировано семейное мероприятие,  необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространённый. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные  ресурсы:  капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя  кандидатами  на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт  может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера,  взглядами и  ценностями иногда  просто  не  в состоянии ладить друг с другом.  Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают свои нормы  поведения  и выработки.  Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Но если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.  Например,  кто-то  захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью и группой  может  возникнуть  конфликт, если  эта  личность займёт позицию,  отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объёма продаж,  когда большинство будет считать,  что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твёрдо убеждён,  что  такая  политика  приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение,  что продукция фирмы хуже  продукции  конкурентов. Хотя этот  человек  может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник  конфликта,  потому что он идёт против мнения группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть  на  почве  выполнения должностных обязанностей.  Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры.  Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных,  так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами  могут  возникать  конфликты.  Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Другим примером межгруппового конфликта может быть противостояние линейных руководителей и работников  функциональных  служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованы,  чем линейные руководители.  Линейные руководители (начальники цехов, начальники  участков,  мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу  своей  зависимости от них во всем,  что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно  выбрать  такой  способ выполнения предложений штабных специалистов,  что вся затея закончится провалом.  И все это для того,  чтобы "поставить  на  место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в  жизнь свои решения,  и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного  персонала.  Это  яркие  примеры  дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы  внутри организации.  Например,  отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль-затраты.

 

 

3. Причины конфликта

 

 

У всех конфликтов есть несколько причин.  Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов,  которые нужно делить, взаимозависимость заданий,  различие в целях, различия в представлениях и ценностях,  различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы,  людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации.  Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить  меньшую долю остальным.  Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность  конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.  Поскольку организации являются системами, состоящими  из взаимозависимых элементов,  то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и  отношений  как  бы способствуют конфликту,  возникающему  из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными  руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный  персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов.  С другой стороны,  штабной персонал зависит от линейного,  так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в  производственном  процессе  или выступает  в  роли  консультанта.  Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определённые типы  организационных  структур увеличивают возможность конфликта.  Такая возможность  возрастает  при  матричной структуре организации,  где  умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность  конфликта  также  велика  в  чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.  В организациях, где  основой  организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или  территориальному),  руководители  взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более  высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.  Это происходит потому, что специализированные подразделения  сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания,  чем достижению целей всей организации. Например, отдел  сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для  производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгодно производить  большие партии однородной продукции.