Управление конфликтами

Руководитель обычно наделен  определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.

Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который  выступает примирителем участников конфронтации.

Руководитель как субъект  конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими  подразделениями.

Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики  относятся отрицательные свойства руководителя, а именно:

- грубость, высокомерие и неуважение по отношению к людям;

- невыполнение обещаний и любой обман;

- злоупотребление своим положением;

- сокрытие информации, нетерпимость к мнению других, если оно отличается от собственного, и т.п.

Такие характеристики свойственны  людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим  навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства  подчиненных.

Пример бестактности руководителя. В самом начале рабочего дня, в офисе фирмы молодой по возрасту начальник одного из отделов вместо приветствия встретил свою  сотрудницу потрясающим вопросом-утверждением: «Сегодня вы имеете какой-то странный вид - наверное, поднялись не с той ноги?» Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: «Вы сам странный, с капризами». «Это что - оскорбление?» - Спросил руководитель; сотрудница ответила новой дерзостью. Далее эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В конце концов, женщина заплакала, а неудачник-руководитель скрылся за дверью своего кабинета чернее черного облака.

 Приведенный пример бестактного отношения начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство.

Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть «управленческий психоз», использовать свои усилия не на то, чтобы любой  ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый  короткий и наименее болезненный  путь к восстановлению взаимоуважения и доверия.

Руководитель, следуя гуманистическим  требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его  достоинство, ни в какой форме  не допускать унижения человека.

Те конфликты, которые  связаны с отступлениями от трудового  законодательства, показывают, с одной  стороны, правовую неграмотность, а  с другой - попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринимателей) обойти закон, выявить  произвол. Например, часто встречается  несоблюдение существенных требований КЗоТа о расторжении трудового договора (контракта) по инициативе администрации.

Руководитель должен знать  и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения  и т. п.

Как потенциальный субъект  конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения  к законам, верности моральным и  трудовым традициям, стремления к партнерскому взаимодействию.

Взятые из жизни примеры  подтверждают, что необъективность  руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов  деятельности и поведения подчиненных.

Среди типичных ошибок завышения  оценки называются дружеские отношения  на основе неформального общения, желание  быть добрым и великодушным, предоставление преимуществ симпатичным людям  и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного  стремления к наказанию, личной антипатии  или «шлейфа» плохой репутации, неумения сотрудника эффективно представить  проделанную работу и т.д.

Несправедливость со стороны  руководителя в оценке работы и поведения  своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнением  вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными  аргументами.

Руководитель в силу социального  ранга, своих обязанностей, прав и  полномочий в отношении других людей  и персонала является выразителем  лояльности (корректности, доброжелательности). В первую очередь от него зависит  создание в большом или малом  коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливого  вознаграждения за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

Главное для руководителя – вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных оскорблений, которые неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции.

Будет противостоять разрастанию  дисфункционального конфликта тот  начальник, который, хотя и выступает  одной из сторон конфронтации, но стремится  и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения  внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Характеризуя посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно  принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и  разрешения конфликтов, не сводится к  выдаче распоряжений, командовании людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса  с точки зрения интересов, как  организации (предприятия), так и  каждого работника в отдельности.

Причем менеджер должен считаться  с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемными работниками  фирмы, потребителями произведенных  товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений  несоответствие интересов различных  социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем, причиной возникновения конфликтов.

В заповедях руководителя, который оказался в роли посредника или желаемого сторонами конфликта  арбитра, должны быть такие простые  правила.

Во-первых, воспринимать конфликт как естественное проявление человеческого  общения, нормальным способом социального  взаимодействия, отношений людей, занятых  совместной деятельностью.

Во-вторых, уметь анализировать  конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения  сторон конфликта.

В-третьих:

- владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях;

- направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;

- всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, оценивать его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению  к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта  или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами  включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Изменить отношение к  конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Нужно по-новому взглянуть на конфликты, и мы сможем уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной  ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять  свои трудности вместо того, чтобы  попытаться с ними справиться. "Одна из причин, почему мы такие, - говорит  доктор Майкл Мэхони, - в том, что  в трудные времена мы становимся чрезвычайно самокритичны". Он считает, что все отрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во время кризиса берут вверх. "К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и  почти полностью убеждены, что  наша негативная самооценка - единственно  верная", отмечает Мэхони.

В трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".

Взгляд на проблемы, в  том числе и на конфликт, как  на нечто позитивное может оказаться  полезным: он способен преобразить  наше мышление и помочь найти решение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2001.
2. Гришина Н. В. Психология конфликта. – М.: 2001.
3. http://psyznaiyka.net/view-conflictology.html?id=18
4. http://psylist.net/socpsy/00048.htm
5. http://psyfactor.org/personal/personal19-1.htm
6. http:// www.conflictology.com