МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ЕВРОПЕЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

СЕВАСТОПОЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ 
 

      Экономики и менеджмента

Кафедра________________________________________

 

      6.050200 «Менеджмент организаций»

Специальность___________________________________

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 
 

               

Тема (ПЗ№5) Управление конфликтными ситуациями и изменениями

 

           

Вопрос (№5) Модель и стили разрешения конфликтных ситуаций

                               

                                

      Дисциплина Ситуационный менеджмент 
 

                                      
 

      Выполнил(а): Студентка группы У - 41д Буско А.Н. 

    Руководитель: Доцент Нестеров В.И. 
 
 
 
 
 
 

Севастополь

2011 г. 
 
 

     Содержание 

Введение………………………………………………………………………………………...3

1. Модели  конфликта……………………………………………………………………….....4

2. Межличностные  стили разрешения конфликтов………………………………………6

3.Разрешение  конфликтной ситуации на предприятии  ООО "ХИМТЕХ         ИНЖИНИРИНГ"………………………………………………………………………………...9

Заключение……………………………………………………………………………………12

Список использованных источников………………………………………………………13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Конфликты сопровождают человека на протяжении всей его жизни. Часто люди, связанные  узами совместной деловой активности, сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, так как последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

     Актуальность  данной темы заключается в том, что  в настоящее время руководителям  многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологией. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

     Объектом  исследования в данной контрольной  работе является конфликт в организации, а предметом – управление процессами конфликта в организации.

     Отметим, что конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики  управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное. 
 
 
 
 
 
 

     1. Модели конфликта 

      Всю совокупность методов в зависимости  от типов моделей разрешения конфликтов, целесообразно разделить на две  группы. Первую условно назовем группой  негативных методов, включающую все виды борьбы, преследующей цель достижения победы одной стороны над другой. Термин «негативные» методы в данном контексте обоснован ожидаемым конечным результатом завершения конфликта: разрушением единства конфликтующих сторон как базового отношения. Вторую группу назовем позитивными методами, поскольку при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи (единства) между субъектами конфликта. Это — в первую очередь разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.

      Различие  негативных и позитивных методов  относительно, условно. В практической деятельности по управлению конфликтами  эти методы нередко доцолняют  друг друга. Известно, что принципиальный переговорный процесс может включать в себя элементы борьбы по тем или иным вопросам. В то же время самая жесткая борьба конфликтующих агентов не исключает момента переговоров по определенным правилам борьбы. Без борьбы нового со старым нет творческого соперничества, хотя последнее предполагает наличие в отношениях между соперниками и момента сотрудничества, поскольку речь идет о достижении общей цели — прогресса в конкретной сфере общественной жизни.

      Целью борьбы является изменение конфликтной  ситуации. А это достигается тремя  общими способами: непосредственным воздействием на противостоящий субъект, его средства борьбы, на обстановку; изменением соотношения сил; верной или ложной информацией оппонента о своих действиях и намерениях; получением адекватной оценки возможностей оппонента и ситуации. В разнообразных методах борьбы используются эти способы воздействия в разных сочетаниях.

      Основным  позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Анализу их сущности и роли в управлении конфликтами, а также технологии ведения посвящена  значительная литература.

      Переговоры  — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами е возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью  достижения согласия. Они выступают  некоторым продолжением конфликта  и в то же время служат средством  его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются преимущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.

      Одним из основных способов разрешения конфликтов является общение между людьми. Это  наиболее общий метод, включающий в  себя и переговоры.

      Описанные методы предполагают взаимодействие отдельных  личностей, коллективов. В жизни же большую роль играют конфликты, возникающие в среде массовых сообществ, между не только малыми, но и большими группами. Конечно, и такие конфликты могут разрешаться путем разнообразных переговоров и видов общения. Однако общение в таких случаях приобретает форму не диалога, а многосубъектного обсуждения проблем.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Межличностные стили разрешения  конфликтов 

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. 

     

     Рисунок 1 – Межличностные стили разрешения конфликтов 

     Принуждение (зона 1); сотрудничество и решение  проблемы (зона 2);

     уклонение (зона 3); сглаживание (зона 4);

     поиск компромисса (зона 5)

     Стиль уклонения подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

     Стиль сглаживания характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все — одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

     В рамках стиля принуждения превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

     Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

     Стиль решения проблемы — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом» .

     Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. 
 
 
 
 
 
 
 

     3.Разрешение конфликтной ситуации на предприятии            ООО "ХИМТЕХ ИНЖИНИРИНГ" 

     Рассмотрим  конкретную конфликтную ситуацию, имеющую  место в данной организации.

     Недавно на предприятии была внедрена высокоэффективная  система управления персоналом GOAL-технология. Технология позволяет полностью  автоматизировать управление персоналом вплоть до удаленного управления. С  помощью блоков «KPI», «SMART», «STANDART» и «BONUS» предусмотренных в программе GOAL, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату. Смысл системы заключается в постановке целей и последовательном их выполнении через шаги, намеченные самим сотрудником. Сотрудник постоянно анализирует, что достигнуто и намечает, в каком направлении двигаться дальше.