Управление конфликтными ситуациями и изменениями.Модель и стили разрешения конфликтных ситуаций

     Поначалу  сотрудники отнеслись к нововведению как к ненужной вещи («Нам, что, заняться больше нечем, нам надо работать, а мы должны тратить время на это»). В какой-то степени это справедливое замечание. У сотрудника появляются дополнительные обязанности, а следовательно, это отнимает время и силы: необходимо разработать свой проект, поставить перед собой цели и отчитываться о каждом сделанном шаге. Таким образом, главной причиной такого сопротивления переменам можно назвать страх появления новых проблем и нежелание менять привычки, сложившийся образ жизни. Многие, действительно, могут не видеть в этом смысла, потому что вся система выглядит чисто формальной и связана с «бумажной волокитой».

     Выражением  протеста новой системе послужил отказ от ее применения. Началось обсуждение системы в среде рабочих и  росло недовольство распоряжением  высшего руководства. Конфликт не принимал острых форм, но при отсутствии действий со стороны начальства мог вылиться в более серьезные последствия: неудовлетворенность руководством, разделение сотрудников на тех, кто не против внедрения новой системы и тех, кто ей противится, возникновение атмосферы недоверия и подозрительности.

     Конфликт  является функциональным, так как  в результате его решения повысилась эффективность работы персонала. Также  конфликт относится к вертикальным, так как возникает между сотрудниками и руководством, навязывающим новую систему управления персоналом. Конфликт является затяжным, так как целый месяц ушел на объяснение персоналу необходимости новой системы, и еще два месяца на обучение персонала и ее внедрение.

     Поначалу  руководство ограничилось рядом  коротких встреч в режиме семинаров, чтобы объяснить сотрудникам новую систему управления персоналом. После этого часть сотрудников проявила некий интерес, но большинство выступало против.

     Рассмотрим  применимость различных межличностных  стилей решения конфликтов для данной конкретной ситуации.

     Стиль уклонения в данной ситуации нецелесообразен. Это можно объяснить тем, что  исход данного конфликта очень  важен для функционирования всего  предприятия в целом. Его положительное  завершение может способствовать росту эффективности работы персонала, упрощению системы управления им, а следовательно, увеличению прибыли предприятия. Кроме того, конфликт не отличается большой напряженностью, и руководство обладает достаточной властью, чтобы разрешить его в свою пользу.

     Стиль сглаживания недопустим по тем же причинам, что и стиль уклонения. Руководство не должно жертвовать благополучием  фирмы из-за желания сохранить  мир с подчиненными. Оно должно понимать, что сопротивление нововведениям  всегда было и будет существовать, но оно сразу исчезает, когда опыт доказывает сотрудникам преимущества новой системы.

     Стиль компромисса заключается в том, что обе стороны вынуждены  идти на взаимные уступки, чтобы разрешить  существующую проблему. Как правило, компромисс применим в тех случаях, когда обе стороны уравнены во властных полномочиях и имеют взаимоисключающие интересы. Но данный конфликт к подобным не относится. Конфликтующие стороны находятся на разных уровнях, и введение новой системы управления персоналом не подразумевает уступок. Уступки могут привести к неэффективному ее функционированию.

     Стиль сотрудничества тоже предполагает равенство  сторон. Также стиль сотрудничества требует достаточно много времени  для нахождения решения проблемы. Необходимо выслушать каждого сотрудника, узнать, каким он видит решение проблемы, объединить и проанализировать собранный материал, обсудить его с начальством. Может случиться так, что решение проблемы, предлагаемое персоналом, окажется неподходящим, и придется искать новое решение. Но скорее всего сотрудники просто предпочтут забыть о проблеме или будут сознательно отодвигать время ее решения.

     Стиль принуждения является в данной ситуации наиболее эффективным. Во-первых, это  объясняется важностью внедрения  новой системы управления персоналом на предприятии. Во-вторых, начальство имеет достаточно власти для принятия решения. В-третьих, очевидно, что другие способы решения конфликта более длительные, менее эффективные и не всегда могут привести к решению проблемы, удовлетворяющему все стороны.

     Таким образом, лучшим методом разрешения конфликта является принуждение с некоторыми элементами сотрудничества и компромисса.

     Применение  этого метода заключается в принуждении  сотрудников фирмы пройти специальный  обучающий курс по овладению новой  технологией.

     На первом этапе следует закупить специальную обучающую программу и заставить каждого сотрудника ее пройти. Удовлетворительным считается результат, когда сотрудник получает необходимое количество баллов в итоговом тесте и получает соответствующий диплом об окончании курса. Каждый сотрудник обязан предоставить этот диплом своему руководству.

     После того, как у сотрудников появится некая база знаний, необходимо будет  начать вести диалоги, обмен мнениями. Это должна быть дискуссия на равных. Сотрудники должны задавать все интересующие их вопросы, а начальство должно объяснить, что такое SMART, как его правильно поставить, что является критерием выполненной SMART-задачи и т.д.

     После внедрения этой системы возможно появление небольших проблем  методологии, поскольку система подразумевает, что в SMART нужно записывать то, что не касается рутинных занятий, а у части сотрудников есть только рутинные занятия. Тогда руководство должно пойти на уступки, разрешая сотрудникам самостоятельно решать, что записывать в SMART.

     Для тех сотрудников, которые недобросовестно изучили и плохо используют новую систему, необходимо ввести систему наказаний, например, лишение премии. 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Конфликт  — это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт нельзя рассматривать, как строго отрицательное явление, так как он несет в себе ряд положительных функций: конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности.

     В работе был рассмотрен процесс управления конфликтами на предприятии ООО "ХИМТЕХ ИНЖИНИРИНГ" занимающей ведущую  позицию в Украине по производству оборудования для предприятий нефтеперерабатывающей  и нефтехимической промышленностей, сельского хозяйства и пищевой промышленности. В процессе исследования было выявлено, что для данного предприятия характерны все виды конфликтов, присущих любой большой быстро развивающейся фирме.

     Данная  фирма может служить отличным примером рационального управления конфликтами на предприятии, она не боится внедрять новые технологии, потому что уверена, что способна эффективно разрешить любую конфликтную ситуацию. 

     Список использованных источников 

1. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник для вузов / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Изд-во «Дело», – 1997.
2. Фролов, С. С. Социология организаций: Учебник для вузов.
3. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.mediacia.com/ what.htm.
4. Полухина, А. Н. Конфликты в организации и медиация // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. – 2005

Размещено на аllb