Управление нововведениями в организации

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Обязательность привлечения сотрудников  к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут  привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена  функционировать в экстремальном  режиме.

Коллегиальные формы принятия решений  не эффективны при ограничении времени. Но такое ограничение сплошь и  рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, инновации, как уже  отмечалось, тормозятся в организациях с сильной организационной культурой.

Одна из концепций эффективной  реализации лидерства Врума, Яго и Еттона предполагает разнообразие его процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обоснованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Перечисленные факторы влияют на выбор  процедуры по-разному. Чем выше уровень  необходимой руководителю поддержки, тем чаще ему следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с  большей уверенностью он может принимать  единоличные решения, то есть осуществлять управление авторитарно.

Еще одно противоречие состоит в  том, что руководителю необходимо принимать  компетентное решение проблемы в  короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более  полная, но на это может уйти слишком  много времени. Если принимать решение  самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.

Перечисленные аргументы приводят к выводу, что соотношение коллегиальности  и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Простейшая последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В - с изменением, а этап Г - с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму его стратегии и тактики. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений  может быть повышена, если вынести  этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Рекомендации  по внедрению изменений

Источник изменений:

Сопротивление будет меньше:

Если руководители, менеджерская команда  лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.

Если проект имеет поддержку  со стороны основных руководителей  системы.

Особенности изменений 

Сопротивление будет меньше:

Если сотрудники рассматривают  изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши".

Если проект соответствует ценностям  и идеалам, которые разделяют  участники.

Если программа предлагает некий  новый опыт, который интересует участников.

Если участники ощущают, что  никто не вмешивается в их автономию  и безопасность.

Процедуры введения изменений:

Сопротивление будет меньше:

Если участники привлечены к  диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.

Если проект был принят в виде общего группового решения.

Если разработчики изменений могут  провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и  снять возможные опасения участников.

Если выяснилось, что имеет место  недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи  о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и  задач.

Если участники доверяют и поддерживают друг друга.

Если проект остается открытым для  изменений на тот случай, если у  него проявятся негативные стороны.

Несмотря на рекомендации, практически  любое изменение все же ведет  к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить  еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме  и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более  высокого уровня и превращается в  открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации  в целом.

Часто в общественном сознании смешиваются  понятия «изменение» и «инновация». При этом внедрение любого изменения  сразу причисляется к разряду  новшеств. Это не так. Например, возвращение  к прежней форме управления не несет в себе элементов новизны. Не каждая инновация требует серьезных  изменений. Иногда достаточно переналадить оборудование, и оно готово к выпуску  новой продукции. Тем не менее, современный  стиль управления предполагает внедрение  новшеств и изменения как основных рычагов для занятия более  конкурентоспособной позиции. Однако, чем значительнее предстоящие организации  изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные  механизмы многих ее сотрудников. Эти  механизмы запускают процесс, противоположный изменение - сопротивление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ, ЕСЛИ ИННОВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ  БУДУТ ОПЕРЕЖАТЬ РЫНОК

 

1. Управление нововведениями в организации.

 

Управление  нововведения в Компании ведется  на уровне руководства Компании, т.к. это требует значительных финансовых вливаний в зависимости от типа инноваций:

1. В зависимости от конечного продукта - инновация процесса

Так, с  целью сокращения затрат на добычу 1тн нефти проведена большая работа по инновации процесса с реорганизацией предприятия и изменением ее организационной  структуры. Как результат: выведена часть предприятий на внешний  сервис; управленческая деятельность предприятия приобрела другую структуру, т.к. приобрела вертикальную интеграцию – по направлению деятельности. Этот метод позволил высвободить часть персонала, выполнение работы и заданий полностью приняли электронный вариант.

2. По степени действенности – приростная инновация

Имеющееся на предприятии Управление по подготовке и перекачке попутного нефтяного газа позволяет на 100% переработать и утилизировать весь попутный нефтяной газ, минуя факел. Для транспорта попутного нефтяного газа до 2012года использовались специальные насосы герметичного исполнения Бобруйского машиностроительного завода (Белоруссия). В настоящее время эти насосы заменены на герметичные насосы нового поколения фирмы Hermenic (Германия). Эти насосы полностью автоматизированы, исключена аварийная ситуация и возникновение пожара, конструкция насосов такова, что полностью исключают пропуски газа.

Замена  насосов позволила значительно  снизить  затраты на их обслуживание, исчезли потери ШФЛУ (широкой фракции  легких углеводородов), значительно  уменьшилось вредное воздействие  на экологию (окружающую среду).

 

2. Проанализировать развитие ситуации, если инновации в организации будут опережать рынок.

Инновации, опережающие развитие рынка, относятся  к радикальным.

Допустим, на предприятии будут внедрены инновационные  технологии, позволяющие активно  воздействовать на нефтенасыщенные пласты, с целью увеличения добычи извлекаемой жидкости, превышающую существующие режимы в несколько раз.

 Это  может привести: 1) к значительному  уровню добычи нефти и попутного  нефтяного газа в данной компании; 2) к выходу на мировом рынке  на лидирующее положение; 3)к росту  прибыли; 4)увеличенный объем добычи  нефти и переработки нефти  и газа позволит снизить цену  реализации продукта, что может  подорвать общую ценовую политику  государства и других компаний  в нефтегазовой промышленности, вплоть до их банкротства; 5)в  конечном итоге, любые инновационные  технологии, внедряемые в сырьевых  отраслях, являются варварским методом  воздействия на окружающую среду.  Поэтому инновации должны рассматриваться  в широком аспекте – с учетом  воздействия на человека и  на экологию.