Управление по целям на современном предприятии

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Нужно иметь  ввиду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включать, прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение. Подведение итогов деятельности работников в рамках МВО служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы, планы развития работника).

Специалисты отмечают следующие достоинства  управления по целям МВО:

Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для  каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

Во-вторых, они разрабатываются  сверху вниз и от общего к частному. Таким образом, ни одна из целей организации  не остается непереведенной на уровень  конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для компаний, которые уже научились ставить  цели, но пока не умеют их полностью  реализовывать.

В-третьих, процедура разработки целей  для сотрудника – это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

В-четвертых, персональные цели каждого  согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в  рамках отдела, начальников отделов  и управлений между собой). Особое внимание уделяется при этом на их непротиворечивость друг другу. В противном  случае достижение одной цели может  вести к невозможности достичь  другой.

И, наконец, цели представляют собой критерии оценки каждого сотрудника и заложены в  систему мотивации. Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему  мотивации персонала, и достижение или не достижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника. [12; с. 159]

Вышеописанная система управления по целям действительно кажется высоко эффективной в целях повышения отдачи персонала. К сожалению, имеются некоторые доводы против использования метода постановки целей или чрезмерного энтузиазма по его поводу. Некоторые менеджеры и исследователи отметили следующее:

Постановка целей довольно сложна, и ее трудно осуществлять. Постановка целей хорошо срабатывает применительно  к простым работам (конторских служащих, машинисток, лесорубов и механиков), но не к сложным работам. Постановка целей применительно к трудно измеримым работам (преподавание, уход за больными, конструкторские работы, бухгалтерский учет) вызвала определенные проблемы.

Постановка  целей приводит к игровым ситуациям. Подчиненные стремятся занизить цели, чтобы позже избежать упреков  в связи с невыполнением работы. Менеджеры поначалу усложняют задачу, чтобы определить реакцию подчиненных. Постановку целей используют в качестве еще одного контрольного механизма для слежения за результативностью.

Достижение  цели способно превратиться в навязчивую идею. В ряде случаев те, кто поставил перед собой цель, настолько поглощены  ее достижением, что пренебрегают другими  важными участками работы.

В соответствующих  условиях постановка целей способна стать мощным средством мотивации  сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно контролируют, и она  пользуется поддержкой менеджеров, ее использование может повысить результативность работы. (Трудность цели и согласие с ней – таковы два момента, которые должны учитывать менеджеры.) Менеджеры должны сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:

1. Планирование  деятельности и постановка индивидуальных  целей

2. Текущий  контроль за результатами деятельности  и обмен информацией (обратная  связь)

3. Промежуточная  и итоговая оценка результатов  деятельности персонала.

Вспомогательными  и обязательными инструментами  являются система мотивации и  информационная система. Рассмотрим все  составляющие более подробно.

1. Планирование  деятельности и постановка индивидуальных  целей

Первый  этап является основой для всех других и на него действительно падает самая  большая нагрузка:

– разработка дерева целей – «матрешек» на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных);

– формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей;

– грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);

– координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях;

– согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.

От качества его проработки зависит прохождение  всех остальных этапов и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим эти составляющие.

 

Таблица 1. Матрица разработки и формулирования целей компании

Содержательные цели	Временные цели
	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
1. По прибыли	Сократить издержки производства	Увеличить товарооборот на 50%	Добиться объема продаж в 450 млн. руб.
2. По заказчикам	Удержать постоянных клиентов	Найти новых заказчиков	Расширить клиентскую базу на 10–20%
3. По сфере интересов	Повысить конкурентоспособность  товара	Расширить ассортимент	Найти новую рыночную нишу
4. По росту потенциала фирмы	Переобучить работников	Пригласить новых специалистов	Подготовка высококвалифицированных  специалистов
5. По сотрудникам	Поощрять проявление инициативы	Разработать новую систему стимулирования	Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыли
6. По управлению	Выявить основные проблемы	Отладить коммуникации между подразделениями	Сформировать управленческую команду
7. По поставщикам	Перейти на более дешевое отечественное  сырье	Полностью заменить иностранное сырье  отечественным	Создать новую систему поставок
8. По торговым точкам	Заинтересованность торговых посредников	Реорганизовать торговую сеть	Разработать систему торгового маркетинга

 

 

В приведенном  примере хорошо видна матрешка по временной составляющей целей.

Требования  к формулированию целей

Итак, теперь необходимо определить цель. Самая трудная часть этого процесса – нахождение хорошего критерия измеримости:

1) Цель  должна соответствовать главной  идее.

2) Цель  должна удовлетворять совокупности  критериев. Цели должны быть:

· сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми участниками процесса планирования);

· конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на качественном уровне);

· ограничены тем, что вы сможете проконтролировать;

· достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать усилий;

· связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников или менеджмента;

· четко отражать порядок приоритетов;

· рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их необходимо пересмотреть и скорректировать;

· сформулирована с использованием активных глагольных форм (только не в повелительном наклонении), то есть обозначать действие;

· позитивными и мотивирующими;

· цели должны быть согласованы.

Цель  – это ожидаемый результат деятельности. Самое простое средство проверить результат – задать вопрос: «Что мы примем за доказательство своего успеха»? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.

Хорошо, если цели определяются количественными  характеристиками, например увеличением  оборотного капитала в 2 раза. Что может  служить критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых ритуалов, этика  телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с PR-деятельностью? С обучением? Главный вопрос – что мы хотим получить от (соответствующей деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий Measurable часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется только качественными показателями. Поэтому их нужно определять с особой тщательностью, чтобы понятие «максимально эффективно задействовать» имело конкретное наполнение.

Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части формулирования цели. Это так  же может стать узким местом. Для  наглядности приведем пример: Вертикально-интегрированный  холдинг, направленность деятельности – сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании – «Сокращение издержек», транслируется всем «дочкам» и активно поощряется «мамой». «Дочки рады стараться», но каждая в своем направлении, не учитывая интересы материнской компании и других «сестер». «Дочка», выращивающая свиней по специальной технологии продает свою продукцию всем по коммерческой цене, для другой «Дочки» – колбасного завода – условия те же, что само собой не выгодно. Второй «дочке» приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы удержать соответствующий уровень цен на выходе, в результате страдает качество – нестабильность и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной из дочек, которые естественно вознаграждались (% от прибыли директору, премиями сотрудникам, ресурсами для «дочки» в целом), к концу года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только теряет.

Грамотная расстановка приоритетов

Наиболее  наглядный, действенный и легкий метод – это Окно Эйзенхауэра

Окно  Эйзенхауэра имеет два измерения  – важность и срочность. Эта простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего состоит в том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто. Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство, которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься.

 

Таблица 2. Окно Эйзенхауэра

Дела важные, но не срочные. На эти дела, как правило времени  и не хватает. Большая часть расходуется  на авралы и текучку. А их можно  сильно сократить, уделив больше времени  именно этим важным делам. Это работа по разработке стратегии, формулированию целей, построение системы мотивации, аналитическая работа и т.д.	Дела важные и срочные. Это авралы. Когда очень важно  выполнить все точно в срок – обязательства перед клиентами  или государством. Данную группу дел также можно практически свести к минимуму, если больше времени уделять важным (но не срочным) делам. Это можно сделать, прежде всего, за счет планирования, четкой логистики и повышения общего уровня управления.
Дела не важные и не срочные. Это прямые потери времени, их нужно  стремиться сокращать. Например, перекуры; дублирование работы с кем-то другим; обсуждения, не ведущие  к результату; посторонние телефонные звонки и т.д.	Дела срочные, не важные. Обычно это так называемая текучка. Работа должна быть выполнена, но эффект от нее невелик. Можно сильно сократить объем текучки введя стандарты деятельности, правила, регламент, авторизовав процедуры. Часто такую рутинную работу можно сократить в несколько раз за счет применения новых технологий. И, соответственно, высвободить время для важной (но не срочной) работы.
Срочно