Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда

      Одной из проблем, сдерживающих карьерный  рост специалистов нефтяных компаний является привязка к постоянному месту жительства. Поэтому мотивация карьерного развития персонала имеет существенное значение в управлении карьерой. В Компании создаются системы оплаты труда, которые вызывают у работников активный интерес к личной профессиональной и должностной карьере. Базовая ставка заработной платы устанавливается на уровне, достаточном, чтобы привлечь в Компанию работников нужной квалификации и подготовки, ориентированных на профессиональное развитие и должностной рост. По результатам труда выявляются работники, которые значительно превышают требования – (таких работников около 10%) и просто превышающих требования (20%). На этой основе формируется объект управления карьерой – состав работников, по отношению к которым осуществляется практика управления карьерой.

      В диссертации отмечено, что управление карьерным развитием в разрезе бизнес-секторов Компании, ее дочерних и зависимых обществ предполагает создание типовой модели профессионального продвижения персонала с момента поступления на работу и возможности поэтапного карьерного роста. Значение типовой модели возрастает в связи с тем, что ситуация в разных бизнес-секторах, действующих в различных регионах, складывается по-разному. Это наглядно видно из Рис. 4, отражающего текучесть персонала ОАО «ЛУКОЙЛ» в 2004 г.

Рис. 4. Текучесть персонала в разрезе бизнес-секторов (в %) 

      Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

      В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в Компании создаются дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

      Индивидуальный  план карьеры – документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в Компании. План карьеры включает положения о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей, наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей, меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет).

      В ОАО «ЛУКОЙЛ» разрабатываются программы карьерного развития персонала, в которых соединяются потребности организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. При этом специалисты по управлению карьерой предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере. Программы разрабатывается ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в «группу резерва», но само участие в программе является добровольным делом.

      Важными элементами управления карьерой являются информационное обеспечение и контроль. Информационное обеспечение управления карьерой – это совокупность мер по организационному оформлению потоков, массива информации, разработке технологического процесса переработки информации, что должно способствовать решению задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Контроль управления карьерой – это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.

      Формирование  и планирование кадрового резерва  – один из главных элементов системы развития персонала организации. В мире не существует универсального образца того, как формировать резерв управленческих кадров, планировать и организовывать работу с ним. Компании разрабатывают собственный план в соответствии со спецификой своей деятельности. Тем не менее, в работе с резервом управленческих кадров можно условно выделить несколько типовых этапов (резерв развития и резерв функционирования), которые рассматриваются в диссертации.

      В диссертации подчеркивается, что  целесообразность формирования кадрового резерва продиктована прежде всего дефицитом высококвалифицированных специалистов и руководителей узкопрофильных специальностей в организациях, неготовностью внешних консалтинговых структур к обеспечению специалистами, руководителями требуемого уровня и нерентабельностью внешнего найма (помимо затрат на услуги по найму требуются значительные инвестиции в переподготовку и адаптацию).

      Применение системного подхода является важным принципом эффективной работы с кадровым резервом. Системный подход предполагает, что работа с резервом должна быть увязана с другими направлениями работы с персоналом и в тоже время сама рассматривается как система. Это означает, что должны быть определены объекты управления, как элементы системы, установлено их взаимодействие, разработан инструментарий (способы, методы и т.п.) воздействия на эти объекты.

      Объектами управления в работе с резервом является структура должностей Компании и организаций, с одной стороны, и работники, с другой. Взаимодействие этих объектов заключается в том, чтобы каждая должность была занята работником, ей соответствующим. Поскольку характеристика и структура должностей меняется с изменением целей, задач и соответственно организационной структуры, появлением новых технологий выполнения управленческих работ, то меняются и требования к работникам, которые должны их замещать. Процесс этот непрерывный и роль служб управления персоналом состоит в подготовке кадрового резерва, достаточного для того, чтобы в кратчайшие сроки обеспечить замещение возникших вакантных должностей. Резерв является основным источником для замещения вакансий, прежде всего должностей руководителей и высококвалифицированных специалистов, поэтому работа с ним должна строиться с учетом обеспечения ее непрерывности. Непрерывность работы с резервом предполагает прогнозирование потребностей в кадрах и разработку перспективных требований к работникам. Важным аспектом работы с резервом на выдвижение является индивидуальный подход к каждому работнику, позволяющий учитывать его индивидуальные особенности, потребности и запросы в должностном росте.

      В диссертации обосновано, что планирование состава кадрового резерва в ОАО «ЛУКОЙЛ» подразделяется на оперативное и перспективное. Оперативное планирование состава кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение двух лет. Данный перечень является планом оперативного кадрового резерва. Перспективное планирование  кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение 3-5 лет. Данный перечень является планом перспективного кадрового резерва,  который представляет собой группу работников, обладающих профессиональными способностями и лидерскими качествами, которые в перспективе после плановой, специальной подготовки могут быть назначены на руководящие должности.

      Кадровый  резерв непостоянен в силу того, что со временем  из его состава  выбывают одни сотрудники и вливаются  другие. Для сравнительной оценки различных бизнес-секторов используется коэффициент эффективности резерва (Кэр):

К_эр =

      Данные  таблицы 2, рассчитанные по этой формуле, показывают, что в бизнес-секторе «Нефтепродуктообеспечение» самый низкий коэффициент формирования и эффективности использования кадрового резерва. Из других данных можно увидеть, что в этом секторе самый низкий процент повышения квалификации персонала – 36,6% (при среднем показателе по ОАО «ЛУКОЙЛ» 64,9%), самая высокая текучесть персонала – 20% (при средней по другим бизнес-секторам 4-10%).

       Таблица 2 

Эффективность формирования и использования оперативного

и перспективного резерва организаций Группы «ЛУКОЙЛ» в 2004 г. 

      С другой стороны, в пяти дочерних обществах этого бизнес-сектора производительность труда значительно упала в 2004 г. Другими словами, видна связь степени развития персонала и производительности труда.

      Наиболее важным моментом при формировании резерва является отбор кандидатов. Комплексная оценка кандидатов в кадровый резерв – это система процедур, которая дает возможность определить уровень готовности работника к выполнению задач в планируемой должности. Без объективной оценки управленческих работников и особенно руководителей невозможно добиться положительных результатов при формировании качественного кадрового резерва. Прежде всего, необходимо определить какими именно качествами и компетенциями должны обладать работники той или иной должности и насколько эти критерии важны для организации.

      На основании комплексной оценки принимается решение о зачислении в кадровый резерв. Ведущими критериями оценки являются: квалификация, результаты деятельности, управленческий потенциал. В качестве дополнительных критериев оценки могут рассматриваться персональные данные кандидатов – образование, опыт работы и др., а также требования к состоянию здоровья. Особенно важно составление индивидуального плана, который является основным компонентом плана профессионального карьерного роста. Содержание и объем подготовки резерва определяется исходя из соответствия уровня знаний, практических навыков кандидата требованиям, предъявляемым к данной должности.

      В заключении приведены выводы, которые показывают, что осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к организации, связывает представления людей о перспективах своей будущей карьеры с целями бизнеса, и тем самым, создает фундаментальную основу кадрового потенциала управления организацией в перспективе. 

*   *   * 

      По  теме диссертации  выполнены следующие  публикации:

      1. Управление деловой карьерой персонала ОАО «ЛУКОЙЛ». Статья в журнале «Социальная политика и социальное партнерство». 2007, №2. (0,6п.л.).

      2. Формирование и развитие кадрового резерва – важный этап планирования карьеры. Статья в сборнике «Формирование отечественной системы управления персоналом организации: опыт и проблемы»// Материалы Всероссийской научно-практической конференции. 17 мая 2005 года. – М.: Изд-во РАГС, 2005 (0,5 п.л.).